Digital October

Digital Branding. Best Cases 2017 конференция Digital Branding. Best Cases 2017

Главное отраслевое событие диджитал маркетинга

Agile Business Conference конференция Agile Business Conference

Поговорим о том, как меняются ведущие компании благодаря применению в гибких подходов

MBLTdev 2017 конференция MBLTdev 2017

ежегодная конференция мобильных разработчиков MBLTdev 2017

Брэд Харгривс. «Образование. Перезагрузка»

22 апреля 2013

22 апреля центр Digital October провел телемост с сооснователем революционного для области бизнес- и прикладного образования проекта Брэдом Харгривсом. В рамках Knowledge Stream он рассказал о том, как появился, как функционирует и на что ориентируется стартап General Assembly.

ВЕДУЩАЯ: Добрый вечер, уважаемые друзья! Центр Digital October и я, Юлия Лесникова, директор образовательных программ, рады приветствовать вас на проекте Knowledge Stream.

Вот уже второй год мы соединяем вас с известными учеными, предпринимателями, общественными деятелями. Полгода назад мы открыли цикл «Инновации в образовании». Это было близко нам, и нам хотелось встретиться и познакомиться с теми людьми, которые двигают эту отрасль сейчас в нашем мире. С нами были уже Дафна Коллер, основатель Coursera, и потрясающий Оливер Перкович, который основал школу «Скейтостан» (Skatistan) в Афганистане.

А сегодня пришел черед проекта General Assembly. Нам особенно приятно приветствовать сегодня одного из основателей этого американского нью-йоркского проекта здесь, поскольку Digital October с недавнего времени является саттелитным партнером GA.

А прежде, чем мы поздороваемся с сегодняшним гостем, я бы хотела поблагодарить генерального партнера проекта компанию «Ростелеком» и интеллектуального партнера компанию «РВК».

Здравствуй, Брэд!

БРЭД ХАРГРИВС: Спасибо, Юлия! Спасибо, Digital October! Для меня это действительно честь выступать перед такой прекрасной аудиторией.

Я в первый раз вижу русскую аудиторию. Я вам сегодня немного расскажу про General Assebmly, том, как мы прошли путь к современному успеху, чем мы занимаемся, о нашей философии образования, том, что мы думаем об обучении в 21 веке.

Что такое General Assembly? Мы даем новые образовательные возможности в области технологий, бизнеса и дизайна. Наверное, лучше всего проиллюстрировать все это при помощи следующих цифр. Так вы сразу поймете, чего мы добились и чем мы занимаемся.

Наверное, мне нужно о себе немножко рассказать, чтобы было понятно, почему я занялся этим проектом. Я родом из Арканзаса, причем из такой дыры, что до ближайшего супермаркета и кинотеатра нужно было 200 км ехать. Я, правда, поступил в приличный вуз, в Йель.

Нужно было как-то платить за образование. Ничего другого не придумав, я покупал и продавал антикварную мебель. Покупал у знакомых, продавал через свой сайт. И этим бизнесом я занимался вместе с Мэттом Браймером, который стал сооснователем General Assembly. Года 2 или 3 мы на это потратили. С этого началась моя собственная предпринимательская карьера. Не знаю, можно ли это назвать стартапом… Мне кажется, в торговле антиквариатом ничего особо «стартапного» и нет. Но было забавно, было интересно.

Потом я решил заняться разработкой игр, потому что всегда увлекался и технической стороной, и игровой тоже. Мы даже подняли много венчурных денег, некоторые считали – слишком много.

Набрали команду из 15 человек, в итоге собрали крупнейшую геймерскую сеть на уровне американских колледжей.

А когда проект закрылся, я и решил создать General Assembly вместе с еще тремя сооснователями. Мы начали обсуждать проект в середине 2010 года, потому что тогда как раз формировалась эта технологическая среда, технологическая экосистема в Нью-Йорке.

Не знаю, насколько хорошо вы знакомы с темой этих технологических кластеров, но, в любом случае, вы понимаете, что Нью-Йорк никогда таким кластером не был. Конечно, таким кластером всегда считалась Кремниевая долина, в меньшей степени – Сан-Франциско. Однако в 2010 году начался какой-то технологический бум в Нью-Йорке: медийные, рекламные компании начали активно интересоваться новыми технологиями.

Собственно, медийка и реклама всегда имели прочные позиции в Нью-Йорке, а вот диджитала было мало. Параллельно происходили изменения и в e-commerce, и в фешн-индустрии: они начали все больше и больше интересоваться использованием современных технологий и в своих бизнес-процессах, и чтобы впечатлить своих клиентов.

И вот, мы решили, что было бы здорово сыграть на всех этих трендах одновременно, создать какую-то законченную картинку.

Когда мы запускали General Assembly, мы вообще не понимали, как устроен рынок образования. Мы, в общем-то, и не думали, что это образовательная инициатива. Решили, что просто создадим площадку (почти 2 тысячи кв.м. в центре Нью-Йорка) и сказали: «Приходите к нам, стартапы, будете знакомиться друг с другом, встречаться с другими практиками – ведущими разработчиками, дизайнерами, предпринимателями».

В общем, придумали мы коворкинговую площадку, чтобы экосистема развивалась быстрее, чтобы какой-нибудь фрилансер, художник или дизайнер мог бы встречать там потенциальных предпринимателей-работодателей.

Однако когда мы эту площадку создали, выяснилось, что потребности в чистом коворкинге немного, а вот запрос на образование очень большой. Тогда же я стал сотрудничать с корпорацией экономического развития Нью-Йорка, это такая довольно влиятельная организация.

Их исследования показали, что большинству компаний не хватает именно таких грамотных специалистов –

дизайнеров, разработчиков, тех, кто разбирался бы в современных технологиях.

А мы уже собрали вроде как неплохое комьюнити. И быстро догадались, что нужно по вечерам проводить какие-то лекции и семинары. Раз мы все равно уже знаем специалистов по digital-маркетингу или специалистов в области маркетинга, значит, можно пригласить его и пусть он выступит с часовой лекцией. Причем мы решили, что 50% курса должны читать практики, 50% – профессорами из университетов.

Однако очень быстро выяснилось, что преподаватели из лучших американских университетов получают низкие оценки от аудитории по сравнению с предпринимателями и разработчиками. Мы никак не могли понять, в чем же дело. Мы же звали лучших из лучших профессоров! Они же постоянно занимаются исследованиями, вроде как должны хорошо «рубить» в своей области.

Но вот как-то мы пошли на курс под названием «Анализ социальных сетей», который читался, между прочим, ведущим «мозгом» по теме теории графов. И мы увидели, что в первые 15 минут половина студентов встала и ушла. Мы их, конечно, отлавливали на выходе из аудитории и спрашивали: «Почему вы уходите-то? В чем проблема? Что не нравится?»

Выяснилось, что люди приходят, т.к. хотят научиться использованию Twitter в работе, в то время как профессор рассказывает про узловой анализ, теорию использования графов. В общем, людям не хватало конкретных простых практических навыков.

И мы решили, что это не столько ошибка нашего продукта, сколько подсказка:

мы должны заполнить, в общем-то, никем не занятую нишу практического профессионального образования.

Мы стали отбирать такие темы, которые позволят человеку быстро получить какой-то конкретный и практический навык, а следом – и найти работу. Так мы придумали наш первый 12-недельный курс.

Предполагалось, что вы будете заниматься 2 раза в неделю по 3 часа по вечерам. Мы получили 200 заявок на 15 мест и поняли, что, наверное, это золотая жила, в смысле, что есть спрос. Раз спрос был велик, мы начали придумывать новые курсы.

Сейчас я расскажу, как мы работаем с компаниями для того, чтобы обеспечить качество контента и обучить студентов тому, что непосредственно необходимо работодателям.

Раскрою эту тему на нескольких кейсах. Вот здесь перечислены некоторые наши курсы в количестве 9 штук.

Назовем их «длинные программы». Такие, что идут минимум 10 недель. «Анализ данных» был придуман тогда, когда к нам обратилась компания American Express, сказавшая, что им нужны, скорее всего, тысячи специалистов в этой области.

Они предложили нам придумать программу, чтобы под них обучить энное количество специалистов. Конечно, у нас были входные требования: минимальные знания программирования, статистики.

Все это курсы, которые вы, в общем-то, не найдете в университетах. Во всяком случае, в тех университетах, которые мы знаем, в университетах США и Западной Европы. И, опять-таки, хотелось, чтобы эти курсы закрывали реальные ниши на рынке, то есть соответствовали реальным потребностям рынка труда.

Мы придумывали все новые и новые курсы, параллельно росло количество наших локаций. Второй кампус мы открыли в Лондоне.

Причем интересно, что нам оказал поддержку сам премьер-министр Великобритании.

Достаточно быстро у нас появилось еще 2 кампуса в Калифорнии. Еще у нас есть точки, которые мы не называем «кампусами», а «аутпостами». Они тоже показаны на карте, без звездочек.

Плюс к этому у нас есть какое-то количество саттелитных партнеров. В их число входит и московский Digital October. И вот так география наша потихоньку расширяется.

Наверное, еще немного предыстории нужно рассказать, перед тем, как я начну объяснять, как мы создаем свой учебный курс. Уровень безработицы среди молодых, то есть среди людей до 25 лет, сейчас очень высок. Выше, чем любой другой период в течение последних десятилетий. В США это 16%, 25% в среднем по Европе, и все 50% в Испании. Что это означает?

Выпускники ведущих вузов подрабатывают барменами, баристами, подбрасывают котлетки в McDonald’s.

Это на самом деле диагноз современной образовательной системе,

которая не учит их тому, что помогло бы найти работу.

Соответственно, люди за потраченные время и деньги не получают возможности самореализации. Это объясняется частично тем, что многие вузы и не пытаются людей обучить конкретным техническим навыкам. Наоборот, они объясняют: «Мы нужны вам для того, чтобы научить вас думать. А конкретные технические навыки вы потом приобретете».

10 лет назад такой подход был бы справедлив, а среднестатистический выпускник гуманитарного вуза США или Великобритании легко мог устроиться на работу, да еще и с карьерными перспективами.

Последние 5-6 лет это правило больше не работает. Нельзя, просто получив диплом бакалавра, попасть на приличную работу. Компании перестали обучать выпускников. Раньше в странах капитализма были очень популярны программы долгосрочной стажировки. Можно было годами работать в компании и не получать за это денег. Даже на таких людей спрос сегодня упал.

Интересно, что в последние 25 лет в США на четверть сократилось количество выпускников, связанных с информатикой и вычислительной техникой.

Что, конечно, поразительно, учитывая, сколько в нашей жизни стало компьютерных технологий.

Вот в таком контексте мы и придумали General Assembly. Для нас самое главное – то, что происходит на рабочем месте. Нам важно понять, какие сейчас запросы есть у работодателей, на какие специальности будет расти спрос в следующие 3-5 лет, соответственно – чему нужно учить людей.

По каждой новой теме курса мы связываемся с работодателем: это могут быть крупные компании вроде General Electric, Viacom, American Express и других грандов, это может быть и какой-нибудь маленький стартап, которому нужно взять на работу пару-тройку разработчиков.

И дальше мы вместе с ними пишем учебный план, и таким образом на выходе мы получаем студентов, которых хотят взять на работу.

С точки зрения лекционно-семинарской, мы зовем преподавать практиков. Далеко не всегда они имеют опыт преподавательской деятельности. Мы вообще опытным путем пришли к пониманию того, что лучше нейти хорошего специалиста по JavaScript и научить его вести лекции, чем взять опытного преподавателя из теоретической области и дальше рассказать ему, что такое JavaScript.

Соответственно, мы очень часто зовем выступать опытных разработчиков.

Стараемся из них подобрать тех, кому легче всего дается преподавание. Где-то, может быть, подтягиваем их по необходимости.

Но плюс к этому, конечно, мы должны учить своих студентов работать в команде и применять конкретную теорию к решению конкретных задач. Мы хорошо понимаем, что идеальных курсов не бывает: каждый раз, когда мы проводим свою программу, всегда есть что-то, над чем еще можно поработать.

Мы занимаемся этим уже 2,5 года. И в целом нам все больше и больше нравятся результаты этой деятельности.

При разработке плана мы учитываем несколько моментов. Первым делом, как я уже говорил, мы общаемся с работодателями: приезжаем к ним в офис, пытаемся получше узнать их потребности.

Мол, вы тут анонсировали вакансию «разработчик в JavaScript», вот теперь расскажите, что эти люди должны уметь. Ну, помимо умения работать с основными функциями.

Ну, помимо умения работать с основными функциями. А вот jQuery должны знать эти специалисты по JavaScript? А Ruby on Rails нужно знать или это уже необязательно? То есть мы во всех деталях и подробностях пытаемся разобраться в том, какие реальные требования предъявляются к будущим соискателям.

Параллельно мы пытаемся понять, чего хотят и наши потенциальные студенты. Мы же понимаем, что это не просто автоматы, которые хотят получить выгодную работу. У них тоже есть какие-то потребности, амбиции. И мы стараемся найти способ организовать свой учебный план так, чтобы студентам было интересно и чтобы они получили навыки, которые были заявлены как необходимые работодателем.

Сам по себе учебный план, конечно, абсолютно бесполезен. Еще нужно найти преподавателей, инструкторов, как мы их называем, которые дальше этот учебный план смогут реализовать.

Собственно, 2 этих цикла, если можно так сказать, пересекаются.

Получается, что всем этим у нас занимаются сейчас 90 человек.

Здесь я даже не учитываю инструкторов. Ведь мы же и хотим, чтобы наши инструкторы оставались практиками. Если человек у нас читает про JavaScript, мы бы хотели, чтобы он большую часть своего времени и занимался программированием. И лишь иногда помогал нам либо при составлении учебного плана, либо при проведении самого курса.

Конечно, после прохождения курса студенту никто не гарантирует получение работы. Но что интересно: многие студенты находят свою первую работу в изучаемой области через инструкторов. Раз они каждый день решают какие-то практические и технические задачи, они зачастую участвуют и в подборе сотрудников для своих отделов.

Мы понимаем, что просто грузить людей контентом – неэффективно. Мне кажется, именно в этом недостаток «традиционных» онлайновых университетов,

как бы смешно ни звучало это словосочетание.

Из того, что я узнал про Digital October, я понял, что вы являетесь именно той организацией, с которой нам нужно работать. Потому что вы не просто транслируете сигнал, вы являетесь своеобразной экосистемой. Тот же самый контент можно было бы получить каким-то другими способами, а вот знакомство с другими специалистами, возможность совместной работы, расширение своей сети контактов – действительно бесценная вещь.

Поэтому мы придумали дополнительные возможности для наших студентов практиковаться, оттачивать свои навыки. Мы часто посылаем их на хакофоны: таких событий достаточно много проходит и в самом Нью-Йорке, и относительно недалеко от него. Мы даже спонсируем участие в хакофонах, там, где это необходимо.

Плюс к этому наши студенты в мини-конкурентных условиях работают над какими-то исследовательскими, аналитическими проектами. То есть мы пытаемся делать то хорошее, что было бы удобно и полезно вообще в сфере образования.

Мы даже изучали опыт Гарварда, Стэнфорда, Йеля, пытались найти в их практике работы какие-то элементы, которые будут наиболее актуальны для нас.

Правда, выяснилось, что с точки зрения конечного студента, нет ничего важнее бренда.

Скажем, бренд «Стэнфорд» очень хорошо продает студентов на рынке труда. Мы понимаем, что брэнд «Стэнфорд» означает, что, скорее всего, мне предложат работу в Google, Facebook или каком-то стартапе. То есть, есть какие-то возможные сценарии, которые привязаны к брэнду.

Плюс к этому, конечно, Стэнфорд гарантирует возможность взаимодействия с большим количеством интересных людей. Брэнд работает и на карьерной траектории, и на сообщество выпускников.

И мы поняли, что эти компоненты было бы здорово перетащить и к нам в General Assembly. Потому что просто так предоставлять контент – недостаточно. Мы хотим помимо знаний давать и серьезные возможности получения работы.

Где-то четыре месяца назад мы как раз начали новую программу стажировки во всяких уважаемых компаниях.

Почему? Мы заметили, что на выходе наших программ многие даже после 3 месяцев обучения с полного нуля были готовы идти работать младшим веб-дизайнером или разработчиком в какую-то компанию. Но, несмотря на то, что технические навыки они имеют, люди чувствуют себя психологически неуверенно. Многие говорят: «Давайте я лучше создам свой маленький бизнес и еще что-нибудь подучу».

Мы решили, что, предлагая программу стажировок, мы поможем ребятам пережить эти психологические трудности.

Ребята смешные деньги там получают – $3,5 тыс в месяц, но параллельно они имеют возможность применять только что полученные навыки на задачах конкретной компании. Больше того, это дает им возможность разобраться, хотят они в такой компании работать или нет.

На самом деле, нам не хочется быть посредником. Некоторые компании просто делают вид, что дают образование, а на самом деле просто зарабатывают на том, что сводят соискателей и работодателей. Нам это неинтересно. Мы не посредники и не хедхантеры, и никаких комиссий не берем.

17 человек закончило нашу первую программ: 16 получили то, чего хотели, в течение первых недель. Журнал New Yorker вам, наверное, известен. Это старый традиционный американский журнал. И вот то, что эти ребята решили взять на работу нашего «свеженького», только что обученного девелопера, о многом говорит.

Все-таки традиционные СМИ хорошо понимают, что цифровая экосистема вынуждает их к изменениям.

И они понимают, что спрос на дизайнеров и девелоперов будет только расти.

Интересно, что самые успешные студенты не обязательно закончили какой-нибудь университет и продолжили образование у нас. У нас был парень, который вообще до этого работал автомехаником. Другой сначала был менеджером проекта в каком-то небольшом агентстве, такая была не сильно креативная работа. Н он получил необходимые навыки в дизайне и разработке и получил более интересную.

Некоторые из наших выпускников, уйдя из большого корпоративного мира, затеяли свой собственный бизнес. Часто говорят, что в Нью-Йорке много несчастных банкиров и несчастных юристов. Действительно, много таких, кто ненавидит свою жизнь и свою работу. А мы им помогаем как-то жизнь полюбить.

Есть у нас еще курс под названием «Фундаментальные основы и тактика бизнеса». Его мы ведем совместно со стратегическими консультантами McKinsey. Они сами к нам обратились и сказали: «Вы знаете, нам нужны сотрудники нового образца, люди имеющие какой-то опыт дизайнерский или программирования, или проектного управления. Мы их быстренько, недель за 10 научим всяким бизнес-штукам, после чего они смогут найти работу в McKinsey, а те, кто похуже – где-то еще. Давайте их обучать вместе, но только все лекторы будут наши».

Мы решили, что не стоит полностью доверяться McKinsey

с точки зрения преподавания.

И я могу сказать, что программа скоро подходит к концу, а 75% студентов уже назначили собеседование в McKinsey. Мне кажется, это хороший пример того, как мы можем вместе с конкретным работодателем придумать учебный план, отражающий не то, что преподаватель хочет читать, а то, что действительно важно.

Уже после запуска программы мы привлекли еще одного партнера: к нам обратилась Торговая палата Бруклина, они желали как-то помочь малым предприятиям этого района. И мы решили, что это здорово: мы сможем дать студентам практическое задание – помочь бруклинцам. Таким образом, ребята не только проходят курс, отражающий пожелания конкретного работодателя, но и получают возможность провести некоторое число проектов, которые будут неплохо смотреться в резюме.

Мы отталкиваемся от того, что важно работодателям. Привлекаем практиков, а не теоретиков. И все пытаемся делать лучше от раза к разу.

И хотя мы очень гордимся своим курсом с McKinsey, мы понимаем, что его надо будет менять и улучшать к следующему разу. Точно так же в других странах на наших других площадках нам тоже нужно проводить модификации.

Спасибо за ваше внимание. Готов к вашим вопросам.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Добрый день! У меня вопрос не совсем по теме, но я буквально недавно был в Plug and Play, и у них ровно такой же логотип, как у вас. Вы имеете к ним отношение?

БРЭД ХАРГРИВС: Я честно скажу, я и не знаю, какой у них логотип. Так что прямо и прокомментировать не могу.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуйте! Рад познакомиться. Я из Австрии, живу в Москве. В немецкоязычных странах вот эта идея стажировок чрезвычайно популярна. На ваш взгляд, в немецкоязычных странах по-другому строится этот образовательный процесс?

БРЭД ХАРГРИВС: Могу сказать, что мы с Берлином работаем последние полгода. И пока рано обобщать, мы мало собрали данных. Вы, безусловно, правы. Образовательные системы отличаются.

Могу, впрочем, говорить только про Германию, не про все немецкоязычные страны.

Вы знаете, там другое отношение к уплате денег за образование.

Мы иногда работаем по заказу правительства, но вообще-то мы небюджетная организация. И нам трудно бороться с тем, что наши 12-недельные программы получаются дороже, чем программы бакалавриата, скажем, в той же Германии. Хотя они все равно намного дешевле сравнимых программ, например, в США.

То есть с чисто финансовой, затратной точки зрения, у нас были определенные трудности в Германии. Пока что мы считаем свою деятельность в Берлине своеобразным экспериментом. Наверное, вы правы. Если есть в Германии такое взращенное уважение к стажировкам и обучению, это должно сыграть нам на руку. Посмотрим.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Вот ты упомянул университеты, а они-то как относятся к вашей деятельности?

БРЭД ХАРГРИВС: Хороший вопрос. Что касается крупных университетов вроде Стэнфорда, Йеля, Гарварда, их не надо воспринимать как такие монолиты. Там всегда есть люди по интересам. Мало кто из них выступает с позиции университета в целом.

Может быть, поэтому мы столкнулись с очень позитивным отношением. Скажем, Уортонская школа бизнеса к нам отправляла своих студентов в рамках процедуры профориентации. Считая, что до того, как ребята будут учиться бизнесу на их программе MBA, пусть они уже обзаведутся контактами с настоящими предпринимателями. И, поскольку они не считают нас конкурентами, они нас часто кому-то рекомендуют.

Считают, что мы своеобразное ПТУ. Что они, значит, учат возвышенной философии, а мы каким-то там вульгарным навыкам. В принципе, в США есть такое странно-снобистское отношение к профессиональному образованию. Именно поэтому университеты считают, что им чем-то подобным заниматься тоже не стоит.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуй, Брэд! Меня зовут Аня, я управляющий директор TechVentures. Очевидно, что онлайн-образование замещает традиционное образование. Что ты думаешь о перспективах образования, скажем, уровня бакалавриата?

БРЭД ХАРГРИВС: Я в принципе не очень согласен с исходным тезисом.

Мне не кажется, что онлайн-образование отбивает рынок у традиционной модели.

Если вы изучите статистику, особенно на уровне бакалавриата и магистратуры, вы увидите, что все на самом деле печально.

То есть качество продукта там получается достаточно средним. А стоимость все равно достаточно высокая. Вы понимаете, что в США можно влезть в стотысячные долги для того, чтобы получить образование: есть культурный императив, что обязательнo нужно получить диплом.

Конечно, утверждать, что все программы плохие, нельзя. Но, к сожалению, не все из них хорошие, скажем мягко. И именно это объясняет печальную сейчас репутацию онлайн-курсов.

Что же качается уникальных проектов, вроде Coursera, все же нужно отдавать себе отчет в том, что записывается туда масса народу, а вот сколько народу остается и проходит весь курс до конца… Здесь уже гораздо меньшая цифра, которой можно гордиться. Можно сказать, подождите, да, записалось на курс около нескольких десятков человек, а 20 получило работу. А в процентом соотношении, чудовищно мало получается.

Мне кажется, что онлайн-образование никогда полностью не вытеснит традиционное. Я могу сказать, что даже у нас в General Assembly есть гибридные программы. Есть программы, которые предусматривают просмотр каких-то видео в онлайне, изучение каких-то вопросов в онлайне, но командная работа, создание каких-то прототипов или чего-то еще, происходят в реальной жизни.

Я думаю, за такой моделью – будущее.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Возможен ли перевод школы в онлайн?

БРЭД ХАРГРИВС: Я очень радуюсь, когда вижу обычных школьных учителей, которые используют ресурсы Khan Academy. Это, конечно, здорово.

Но давайте не будем забывать о том, что нам нужно не просто вложить знания в головы людей. Нам нужно дать им еще опыт социализации, совместной работы, обсуждения материала с учителем и другими учениками. Поэтому замещение тут тоже невозможно. Я, кстати, поймите меня правильно, большой фанат Khan Academy. Мне кажется, они много интересного нашли.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Вы раскрываете данные о своей рентабельности или выручке?

И второй вопрос. Я понимаю, что масштабирование онлайн-программ – задача очень сложная. Вы уже частично ответили на этот вопрос, говоря, что некоторые программы переводите в онлайн. Мы вот общались с Дафной Коллер из Coursera, она говорила, что будущее – за гибридным образованием. А вы как считаете?

БРЭД ХАРГРИВС: Про выручку мы никогда ничего не говорим.

Ты говоришь о масштабировании. Я вот, кстати, считаю, что моя работа состоит в том, чтобы люди получали адекватное полезное образование. Не считаю, что моя задача состоит в том, чтобы придумать, как сделать этот проект еще больше.

Я считаю, что невозможно и неправильно сначала расти чудовищными темпами, а потом отлаживать продукт.

Я как предприниматель считаю, что сначала нужно придумать гениальный продукт. И поэтому я продолжаю искать правильные инструменты и правильные формат.

Мы где-то полгода назад начали в своих длинных программах еще использовать такой инструмент, как предварительная подготовка. То есть прежде чем вы придете на первое занятие к нам, вы должны пройти достаточно длинный онлайн-курс по Ruby on Rails, например.

Так, чтобы уже в рамках наших совместных занятий вы уже могли эти знания применять на практике, чтобы не пришлось в аудитории вам объяснять, что такое «переменная».

Ну, а дальше вы можете использовать GitHub для совместной разработки приложений, для совместной работы с маркетологом или дизайнером. Для того чтобы разобраться в том, как же налаживать работу в таких кроссфункциональных командах, а это будет необходимо в работе. Перенос знаний как таковых будет происходить в онлайне. А вот все остальное, что требует взаимодействия с другими людьми, конечно, будет происходить в оффлайне.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Как вы измеряете, в какой мере ваше образование достигает цели во внешней среде?

БРЭД ХАРГРИВС: Отличный вопрос!

Как мы измеряем собственную успешность?

В первую очередь, мы, конечно, пытаемся понять, получил ли студент то, чего хотел. Во многих случаях – это получение работы. Поэтому стандартной метрикой для нас является скорость или вероятность получения работы. Могу сказать, что сейчас 80-90% участников наших долгосрочных программ хотят получить новую работу.

Конечно, эту метрику мы получаем на очень позднем этапе. Но мы используем традиционные инструменты вроде NPS, спрашиваем: «С какой вероятностью вы бы порекомендовали эту программу своему приятелю?»

Или, пройдя курс по HTML и JavaScript, прежде, чем мы перейдем к Ruby on Rails, мы проводим какое-то количество тестов, и таким образом оцениваем, прогрессирует ли наш студент или нет.

Есть, конечно, и бизнес-показатели. То есть для нас важно следить и за валовой маржой, и за выручкой. Просто чтобы не обманываться.

Общее количество студентов – тоже важный показатель для нас. Мы раздельно подсчитываем количество студентов на коротких и длинных программах. То есть, есть и количественные и качественные показатели.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Спасибо за презентацию! Как вы мотивируете инструкторов? Вы используете чисто денежный инструмент мотивации или как-то еще их привлекаете?

БРЭД ХАРГРИВС: На самом деле, у всех людей разные «кнопки». Есть инструкторы, которым хочется помогать студентам, которых просто прет от того, что они выступают.

Если вы просто хотите зарабатывать деньги, но вы хороший инструктор, – мы вам тоже рады. Мы стараемся не сотрудничать в теми инструкторами, которые интересуются этой работой только потому, что им хочется себя продвинуть в этой области. Идеальный для нас психологический профиль – человек, которому очень хочется преподавать и хочется поделать что-то, не очень похожее на его повседневную работу.

То есть идеальный человек для нас тот, который 10 лет хорошо программировал, а потом решил: слушайте, возьму себе отпуск на 3 месяца, а чтобы совсем не забыть про основную работу, буду учить студентов кодить.

И могу сказать, что интерес со стороны людей, которые никогда не преподавали, огромен. Потому что у профессионалов определенного уровня в какой-то момент возникает сильное желание с людьми своими знаниями поделиться. Обычно мы их берем на должность соведущего, сотренера. Мы следим за тем, чтобы количество помощников, ассистентов, было в 3-4 раза больше количества основных преподавателей. Таким образом, у нас получается много преподавателей и ассистентов на каждого студента.

В общем-то, мы им неплохо платим, так что все эти виды мотивации работают. В идеале, мы, конечно, хотим найти побольше людей, которым просто нравится своя работа.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Давайте вспомним то чудесное время, когда вы начинали. Скажи, пожалуйста, как ты вышел на эти 200 человек на 15 мест? Что вы для этого предприняли? Я понимаю, что ты нам всю маркетинговую схему не раскроешь, но все, что можешь, попробуй рассказать. Тебе самому наверняка будет это приятно вспомнить.

БРЭД ХАРГРИВС: Я говорил, что мы начали с того, что создали коворкинговую площадку, 300 человек нам регулярно платили деньги за то, что мы позволяли им на своей площадке работать.

И нам сказали, что мы очень старательно составляли список рассылки. Мы в первое время использовали Mailchimp. Мы туда сбросили все свои контакты из Gmail. Мы, чтобы впускать людей к себе, заставляли их регистрироваться с указанием своего e-mail, нарушая при этом, наверное, какой-то федеральный закон.

У нас получился список из 6 тысяч адресов. Это все были люди, которым в принципе, наша тематика была интересна. Люди приходили и спрашивали, что это такое, чем мы занимаемся. Плюс к этому у нас проходили самые разные мероприятия: стартап-уикенды, различные технологические конференции.

За счет этого с нами встречались все новые и новые люди, а мы втихаря записывали их электронные адреса. Так рос наш список рассылки. И он достиг 8 тысяч контактов, когда мы решили запускать свою первую программу. 8 тысяч человек, из которых большая часть уже была заинтересована в веб-разработке.

В общем, мы приоткрыли дверку, а они и полезли.

Спасибо большое! Мне было очень интересно с вами пообщаться. Спасибо центру Digital October.

Полную версию презентации Брэда Харгривса вы найдете по ссылке.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com