Digital October

Fuckup Nights Moscow Лекции Fuckup Nights Moscow

Приглашаем вас для обсуждения наиболее ярких провалов и историй неудач

Sketchfest EXPO 2016 Выставка Sketchfest EXPO 2016

первая выставка скетчеров, мастер-классы и новогодний арт-маркет!

Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным? Интенсив Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным?

интенсив от Даниила Гольдмана

Боб Дорф. Как создать стартап без бизнес-плана

20 декабря 2012

20 декабря в Digital October провел мастер-класс американский серийный предприниматель Боб Дорф. Он рассказал о том, как добиться доверия инвесторов и клиентов всего за восемь недель.

БОБ ДОРФ: Всем здравствуйте. Как дела? А у нас есть инженеры, технари, хотя бы по образованию? Слушайте, ну я не понимаю, где я, в Москве или в Кливленде? Вы же знаете, главный девиз инженеров: «Любая технология прекрасна, если она работает». А у нас здесь, как видите, технологии совершенно ни на что не похожи, ничего не работает. Я это слайд-шоу 9 раз уже показывал за последнюю неделю, в частности в Москве. В общем, если я от него устал, то и вам будет скучно. Тут сомнений никаких нет. Вам пообещали 12 идей на тему того, как создать стартап. Все, собственно, идеи у меня есть уже, записаны. И поэтому, если вы не против, я вместо того, чтобы стоять перед вами с презентацией, просто поговорю на тему вообще жизни в этой безумной области, которую мы с вами выбрали. В общем, когда вам 63, уже особо-то рыпнуться трудно. А вы все люди молодые, у вас еще есть возможность что-то поменять.

Я вот хочу начать свой рассказ с описания Стива Бланка. Кто-нибудь знает Стива Бланка? Может, работы читали. Да чем вы занимаетесь-то, я не понимаю. Надо срочно начинать изучать матчасть. Ну, во-первых, есть его собственный сайт, steveblank.ru, по-моему, он называется. У него количество просмотров растет вдвое каждый месяц. Опять же, Николай, с которым вы только что встретились, уже с коллегами перевели ряд его работ. Ну, я так понимаю, что другие венчурные фирмы тоже помогают в его популяризации. На самом деле, мы правда пытаемся перевести наиболее его актуальные для российского рынка работы. Так, чтобы и у вас был доступ к лучшим работам на тему стартапов. Собственно говоря, если вы зайдете на его сайт steveblank.com, вы там найдете сотни статей. Причем, я это все рекламирую, а там нет ни рекламы, ни платного контента, все совершенно бесплатно. То есть, получается такой благотворительный сайт для предпринимателей. И поэтому 50 тыс. предпринимателей посещают его каждый месяц. Вот там есть даже раздел, под названием «Ресурсы для предпринимателей». Понятное дело, что материалы там на английском языке. Нигде нет проплаченной рекламы. Ну, вот, скажем, 12 способов проведения AB-тестирования, 12 способов оценки трафика и так далее. Все это сборник ссылок на качественные материалы. На самом деле все, что мы делаем со Стивом для предпринимательского сообщества, все доступно в открытой сети. Такой большой шведский стол, если хотите, советов и различных идей.

Посмотрите-ка, все еще работает что-то! Ну, тогда мы с вами проведем первое упражнение. Кто хочет слайды? Слайды кто-нибудь хочет? Никто не хочет, а я так и думал. Действительно, если ты учишься тому, что нужно прислушиваться к клиентам и делать то, что хотят клиенты, я готов. Раз вы не хотите моих слайдов, я их вам не буду показывать. Буду первым бесслайдовым докладчиком, может быть, в истории России. Я, вот, по-русски знаю только названия водочных брендов. Надеюсь, что Николай уже успел вас убедить в том, насколько он серьезно относится к системе развития предпринимательства. Он с Бланком познакомился в 2007 году, уже 5 лет назад. Тогда он как раз прошел его курс в Калифорнии в университете Беркли. И решил, что это все совершенно необходимо российским предпринимателям. Ну, поэтому так много занимался темой развития потребителей в России. Я так понимаю, что не один российский стартап пользуется подобными наработками.

Ну, вот здесь, на самом деле, и не нужны были слайды. Вот смотрите, у меня ведь книжка и так есть. Страшно подумать, сколько времени собственного он убил на то, чтобы перевести эту книжку на русский язык. И это при том, что хорошие профессиональные переводчики занимались этой книгой. Но Ник выполнял научную редактуру, отвечал за, скажем так, методологическую составляющую и контролировал терминологию, следил за тем, чтобы не поплыли какие-нибудь маркетинговые термины, например. Все-таки же не все переводчики эту тему хорошо рубят. Вот, собственно, перед вами русский перевод, и по-английски, этой нетоненькой книжки. Мне кажется, что на 600-х страницах этой книжки вы найдете, как минимум, 500 тупых стартаперских ошибок. Ну, мы их, собственно, сами со Стивом совершили за те 75 лет, что мы с ним вместе, не по отдельности, конечно, занимаемся созданием компаний. 7-я компания Стива, как и 8-я компания, стали рекордсменами для Кремниевой долины. Компания E.piffany очень быстро прошла путь от идеи на салфетке до компании с капитализацией в $8 млрд. И поэтому параметру обошла все остальные. Ну, это притом, что, в общем-то, трудно было ожидать такого успеха от простого парня из эмигрантской, кстати, из российской семьи, выросшего в неблагополучном районе в Квинсе. Ну, у вас тоже, наверное, неблагополучные районы есть.

Впрочем, 8-я его компания поставила совершенно другой рекорд. Когда на обложке журнала Wired появилась фотография Стива с другими основателями, вот тогда-то он как раз говорил о том, что, наконец, наступило будущее видеоигр. Это был, извините, 1993 год, когда, в общем, мало кто догадывался, что интернет-то существует. Вот тогда он поднял $35 млн на компании Rocket Science Games, в которую мы позвали лучших разработчиков, лучших дизайнеров, лучших специалистов по продажам, по финансам, по маркетингу. И вот тогда же они побили рекорд по переходу, соответственно, с обложки Wired до, извините, туалетного бачка, в котором оказались все эти $35 млн. Потому что у них были собраны крутые профессионалы, ни один из которых никогда не играл в видеоигры. Они сделали какие-то крутейшие штуки, но никогда их не показывали реальным геймерам. Казалось бы, ну, кому это нужно делать, если у вас гениальные инженеры работают, и гениальные маркетологи, ну кому надо встречаться с живыми потребителями? Это никому и в голову не пришло. И, мне кажется, что как раз 7-я и 8-я компания его подтолкнули к тому, чтобы действительно осмыслить, и разработать, и улучшить эту методологию создания успешных стартапов, которую, в общем-то, последние 12 лет оттачивает.

И, мне кажется, что подобная работа зачастую и объясняет разницу между, скажем, Нью-Йорком и Кремниевой долины с одной стороны и Москвой с другой стороны. Ну, вот представьте, что вы так сильно облажались, ваш стартап похоронили. Хорошо, что вас не похоронили. Зато вы теперь у себя в визитке писать — я опытный основатель. И вы пишите опытный, потому что вы понимаете, что это правда то, чем можно гордиться. Хотя, впрочем, я понимаю, что в других странах провал проекта, скорее, считается позорным клеймом. Ну, и действительно, сейчас уже много таких, так называемых, серийных предпринимателей, которые не отчаиваются после первых провалов. Действительно, серийные предприниматели запускают один проект за другим. Не останавливаются даже тогда, когда начинают зарабатывать сотни миллионов долларов. Начинают гораздо спокойнее относиться к возникающим проблемам. Тем более что рано или поздно любые деньги закончатся. Ну, а если есть какие-то провалы, их тоже нужно отпраздновать, как и победы вместе с друзьями, потом, может быть, взять отпуск на неделю, а потом снова браться за дело.

Моя жена, которая тоже работает из дома, терпеть не может тот шум, который я обычно произвожу, поэтому мы ее выселили в соседнее помещение. Я, вот, трижды уже выходил к ней в ее вынесенный кабинет и говорил: «Ты знаешь, дорогая, у нас сегодня нехороший день. Мы только что продули миллион долларов». Ну, первый раз было тяжело, конечно, стремно. А потом ничего, пообвыкся. Нет, первый раз, когда я к ней пришел, она сказала лучшее, что можно было услышать от жены: «Да, ладно, ничего, разберемся как-нибудь». А я то все: «Какой же я дебил, миллион долларов вот так вот потерять!»

Когда Стив Бланк оставил эту 8-миллиардную компанию на пике интернет-пузыря, сделал то, о чем, собственно, мечтает любой предприниматель, а именно, поставить галочку в ведомости: заработать больше денег, чем заработал господь бог. И решил, что раз уж так все хорошо, раз уже столько денег заработано, можно заняться чем-нибудь полезным для других людей. Например, помочь предпринимателям. И он решил с тех пор заниматься как раз популяризацией бланковской, ну, или просто говоря, правильной методологии создания и развития стартапов. И он решил, что он сможет понемножку отточить эту свою теорию, практику, методологию. Он согласился на престижную работу, преподавать предпринимательство в Беркли с почетной зарплатой в $1 в год. И вот помогает с тех пор предпринимателям. Сейчас его методология читается в 60-ти или 70-ти университетах, это то, что мы знаем. Есть же еще те, про которые мы не знаем. Мы знаем, что этой методологией пользуются тысячи стартапов. И это только те, которые нам об этом рассказали. Ее же использует и американский научный фонд (NSF называется) для того, чтобы гении, рождающее какие-то чисто научные, казалось бы, фундаментальные инновации, могли создавать компании. Сделать из ученого талантливого предпринимателя трудно, именно поэтому созданная система позволяет нам фактически женить предпринимателей и ученых. Ну, и таким образом ставить поток инноваций на рельсы успешного бизнеса.

Лет 20 назад мой 7-й стартап начал работать на 8-й стартап Стива. Мы вместе занимались как раз развитием потребителей. Ну, тогда у нас как раз был бизнес под названием «Маркетинг один на одни». Мы тогда занимались тем, что позже стало основой теорией для crm-систем. Ну, тогда еще и термина такого не было. E.piffany, кстати, было одним из лучших IPO, в которые я вложился. Ну, он с нами тогда расплачивался акциями и, в общем, все были довольны. Как я уже говорил, на моей карьере IPO E.piffany было вторым по доходности. 27 было проектов, 6 слились, 7 вышли на IPO, все остальные, понятное дело, посередине. Ну, а на этом IPO E.piffany мы заработали, по-моему, в 85-кратном размере. $85 на каждый доллар. И я желаю, чтобы у вас у самих было побольше таких проектов. Ну, а Стив, опять же, очень удачно продал свою компанию, незадолго, буквально за несколько дней до того, как лопнул интернет-пузырь. У меня было энное количество своих стартапов. Я ни разу не пользовался услугами венчурных капиталистов. Мне кажется, что вообще к нему лучше не обращаться пока вы не пройдете всю эту сложную непростую процедуру, которую мы будем с вами обсуждать.

Давайте теперь, разобравшись, кто такие Боб Дорф и Стив Бланк, немножко поговорим о том, почему нам нужна какая-то новая методология создания стартапов. В конце XIX века, может быть, даже и в начале этого века стали появляться в Америке огромные крупные компании. Стали строиться железные дороги, соответственно, появилась возможность создания бизнеса уже на национальной основе. Ну, вот тогда как раз президенты и ректоры Гарвардского университета решили, что надо бы нам провести какую-то учебную программу для тех, кто будет руководить этими огромными федеральными компаниями, а то мы до сих пор никого ничему не учим в плане бизнеса. И вот тогда, как раз, в конце XIX века появился MBA. У кого есть MBA? Ни у кого. А, вот была пара рук. Хорошо. Ну, вы знаете, что такое MBA. В программу MBA входят такие всем известные предметы, как стратегия, маркетинг, управление производством, производственная деятельность, операционная деятельность и так далее. В общем, все то, что действительно нужно руководителю крупной компании. Как вы понимаете, именно Гарвардский MBA стал первым в мире. Ну, опять же, может быть, здесь какая-то наша американская зацикленность сказывается. Может, мы не знаем, где-то кто-то нас обогнал. Но такие у нас данные. И вот, вплоть до конца 20-го века мы относились к стартапам, как к уменьшенным копиям больших компаний. Считалось, что им всем необходим бизнес-план, маркетинговый план и масса других планов и стратегий, потому что этому всему нас научили в бизнес-школе. Хотя давно пора было бы разобраться в том, что не только в размере отличия. Это, кстати, фундаментальную ошибку мы совершали. И почему, сейчас рассмотрим.

Большие компании обычно обладают большим объемом знаний о конкурентах, клиентах, о функциях и фишках своих продуктов и продуктов их конкурентов. Таким образом, в тех уравнениях, которые они решают, гораздо больше известных переменных. Ну, а вы можете говорить, слушайте, у нас был рост в прошлом квартале 10%, в этом 12%, давайте ориентироваться на 15% в следующем квартале. Вот, у нас появились новые клиенты в области транспорта. Давайте попробуем еще 4-х из того же сегмента привлечем и еще 2-х крупных клиентов из какой-нибудь другой отрасли. Короче говоря, очень много фактов доступно большой компании. Неизвестно, другими словами, очень мало. Вы хорошо понимаете, что не хватает вашему продукту. У вас есть road map на следующие несколько лет.

В стартапе все по-другому. На самом деле, по сравнению со стартапом, управление крупной компанией — это дело чрезвычайно простое. В стартапе наоборот, вам приходится справляться с ворохом неизвестных. Во-первых, у вас нет клиентов, поэтому определить, чего они хотят практически невозможно. По определению, у вас нет конкурентов, потому что вы еще на рынок не вышли. Поэтому вы не знаете, что они продают, сколько денег просят, чем своих клиентов радуют. Поэтому на все маркетинговые вопросы ответить очень тяжело. Как же получается: мы можем все эти планы в целом строить в компании, в которой не хватает данных.

Ну, волшебники с Уолл Стрит всегда говорили: «Секундочку, нас научили всех в бизнес-школах тому, что должен быть бизнес-план». У вас есть бизнес-план, руку поднимите? Ага. Кто-нибудь тратил на него больше двух месяцев, ну, на подготовку бизнес-плана? Ой-ой-ой. А что у вас в бизнес-плане? Вы его пишите, будто вы все знаете? Будто вы знаете, какие у вас будут клиенты, за что они будут платить, за что не будут платить, откуда они вообще возьмутся, какой у вас маркетинг будет? Но это же все фантазии, ну, в лучшем случае допущения. У вас же нет клиентов, вы, скорее всего, и не встречались с ними никогда, и не знаете, сколько они вам будут платить, потому что, оказывается, они не знают, хороший у вас продукт, быстрый, медленный, плохой или хороший, дорогой или дешевый. Зачем вы тогда этот бизнес-план пишите? Потому что вам кто-то денег дал, видимо. То есть, в конце вот этого 30-40 страничного документа, у вас еще будет приторочено 5 табличек, как обычно, все основные финансовые отчеты, прогноз отчета движения денежных средств и отчета о прибыли на 5 лет. Это, конечно, смешно, потому что некоторые там даже пишут, что во 2-м квартале 2014 года у вас будет выручка 565 миллионов, 62 клиента, 5 новых клиентов. Это же абсурдно. Разве можно смело закладываться на что-то, что произойдет во 2-м квартале 2014 года? Но вы же и на этом не останавливаетесь. Вы же даже пишите в своем бизнес-плане, какой у вас будет чистая прибыль на 5-м году существования: около $100 млн, пишите вы скромно. Ну, или, скажем, выручка $100 млн, прибыль $25 млн. Ну, и надеяться на то, что у вас есть хрустальный шар, конечно, не приходится. Вы просто пишите то, что хотят видеть венчурные фирмы. Ну, может быть, где-то там пасхальное яйцо и зашито в каком-нибудь продукте Microsoft или IBM. Нажимаешь кнопочку, а он тебе готовит на любой заданный тобой временной диапазон, финансовый прогноз, который выдает вам в конце на 5-й год существования компании 100-миллионную выручку.

Вас, конечно, научили писать бизнес-планы, но нужно понимать, что вас не на том факультете учили бизнес-план писать. Нужно было этому учиться на филфаке или на журфаке, в конце концов, где готовят сказочников, потому что будем смотреть правде в глаза, это же сказки. И каждый раз, когда ваша сказка спотыкается и падает, вас будет потрошить злой венчурный капиталист. И будет спрашивать, вы что, не понимали заранее, что эти цифры ненадежны? Неужели вы всерьез думали, что вы сможете заработать $65 млн во 2-м квартале 2014 года? И если вы честный и порядочный, вы скажете, ну, мы просто записали то, что мы понимали, вы хотите увидеть, иначе вы нам денег не дадите. Но теперь-то, конечно, вам друг от друга не отвязаться, потому что вы хотели осчастливить инвестора и заодно поднять необходимые деньги, а с другой стороны честно признаваться в глаза инвестору, что вы все сочинили — тоже как-то некрасиво. Хотя, согласитесь, что это смешно, разрабатывать детальный бизнес-план тогда, когда большую часть переменных вы просто не знаете. Это все равно, что, я не знаю, проглотить пузырек с ядом на следующие 5 лет и делать ровно то, что вы пообещали, иначе вы хорошо понимаете, что вас инвесторы будут потрошить на каждом заседании совета директоров.

У нас есть программа под названием Lean LaunchPad, я ее уже дважды читал в «Сколково» за 8 недель. Вы можете провести как раз процесс разработки клиентов и, собственно, подготовить бизнес-план. Ну, опять же мы с вами понимаем, все начинается с того, что вы пишете идею компании. На чем? Конечно, на салфетке, уже заляпанной коктейлями и водкой, потому что обычно все это обсуждается где? А баре, и, конечно, в 2-3 часа ночи. Люди приходят на Lean LaunchPad вот с такого качества идеей. Дальше запускается процедура Customer Development. Где-то через 2 месяца уже компания добивается очень больших успехов. Здесь не могу не сослаться на компанию, которая прошла Lean LaunchPad Стива в Стэнфорде 2 года назад. И через 2 месяца после прохождения этого курса, в них уже вложили $3,5 млн. А проект у них связан с удалением сорняков при помощи каких-то специальных лазерных роботов. Потому что вы понимаете, что если вы хотите выращивать органическую еду, вы не имеете права пользоваться пестицидами. И поэтому приходится автоматизировать и роботизировать процесс удаления сорняков, ну, или нанимать мексиканцев с тяпками. Ну, как вы понимаете, делать это долго в Америке тоже нельзя, потому что эти же мексиканцы, они же все нелегально там присутствуют. И как только приезжают инспектора из американской ФМС, они все куда-то исчезают, их потом не найдешь. Поэтому этот лазерный робот проезжает по каждой грядке. Там есть специальный анализатор, который отличает то, что вы выращиваете от того, что растет само по себе. И все, что вам не нужно, уничтожает на корню.

Вот, в рамках этого стэнфордского курса пять талантливых инженеров, которые всю эту штуку придумали, думали, что, в общем, они дойдут до конца этого курса, сделают все то, что курс предполагает, проведут встречу с потенциальными клиентами, фокус-группа. Ну, и где-то в середине курса их Бланк спрашивает: «А где продукт-то?» Они говорят: «Слушайте, какой такой продукт, у нас учеба с утра до вечера, чего вы о нас думаете?» — «Нет прототипа — будет вам B, ну, в смысле, четверка. Будет прототип — будет пятерка». И вот они дальше несколько дней и ночей не спали, подготовили прототип. Свозили его по нескольким сельскохозяйственным выставкам, апробировали на нескольких фирмах. И вот, в итоге, у них через 8 недель появился все еще прототип, конечно, но в который уже инвесторы были готовы вложить $3,5 млн.

На самом деле, время, которое вы должны посвящать подготовке бизнес-плана, не должно быть слишком большим. В конце концов, это все, согласитесь, практически полностью пустая трата времени. Еще хочется вспомнить про колумбийскую глубинку, или даже про колумбийскую столицу Боготу, где вроде как инженеры не такие крепкие, как в Москве или в Кремниевой долине. И, соответственно, идеи у них не такие амбициозные. Но и там мы работали с 25-ю стартапами. Как обычно 8 недель от салфетки до завершения. Из 25-ти стартапов 6 или 7, конечно, так до конца и не поняли, чем они хотят заниматься. У 8-ми уже пошла, ну, не прибыль хотя бы, но оборот. У нескольких действительно через 8 недель после анонсирования идеи, стали появляться, фактически, платящие клиенты.

До того, как Стив начал заниматься своей работой, обычно как работали инженеры? Ну, они встречались с себе подобными, создавали какую-нибудь хорошую идею, записывали ее на салфетке, распивали, как положено, втроем водку, просыпались следующим утром, закрывались от всех и следующие 6 месяцев готовили свой мегапродукт. Ну, под любимую музыку, кодировали в полной темноте, тестировали, кодировали, тестировали, 6 месяцев проходило. Считаем, что задача выполнена. Вот наши трое талантливых эмгэушных выпускника вроде как сделали свою волшебную палочку и рассчитывают на то, что клиенты должны быть без ума от этого продукта. Другое дело, что клиентов забыли предупредить о том, что они что-то такое делают. Ну, и в итоге они смогут продать штук 10, из которых сами для своих же друзей купят штук 8, кто-то из друзей их, может быть, поддержит. В то время как процедура Customer Development предполагает переосмысление вашего подхода к бизнесу. И как только вы протрезвеете после этой сессии с салфеткой, вы должны разбить команду на две части. Одна половина занимается тестированием, анализом, контролем качества. Вторая же половина группы даже не притрагивается к продукту, и вместо этого работает очень плотно с клиентами, ну, скорее всего, еще только с потенциальными клиентами. Пытается больше узнать об этих своих потенциальных клиентах. А есть ли им вообще дело до того, чем вы там занимаетесь, над чем потеете. Не забить ли им болт на те проблемы, которые вы пытаетесь решить при помощи своего продукта. И здесь не важно, чем занимаетесь, веб-сайтом, мобильным приложением, софтом или физическим продуктом. Единственное, что вы не можете сделать в одиночестве, так это клиентов. А 99% современных стартапов не добиваются успеха не потому, что не смогли что-то там такое построить. Ну, конечно некоторые занимаются таблетками для мгновенного похудения или машинами для путешествия во времени, у них, конечно, шансов мало. Но большинство стартапов занимается чем-то таким достаточно реалистичным и приземленным. А проблемы у них возникают, потому что они никогда не задаются вопросом: «А не по фигу ли потенциальным клиентам то, чем мы занимаемся?» И почему ты считаешь достаточным опубликовать пресс-релиз, для того чтобы клиенты поперли толпами. Процедура развития клиентов требует от вас параллельного выполнения двух этих задач. Половина группы постоянно общается с клиентами: что вы думаете об этом, а вот об этом и об этом? И все, что они узнают у клиентов, они обязаны передавать второй половине группы: вот это не делайте, делайте вот так, делайте А, не делайте Б. Клиенты готовы платить не $49, а $29. Придумайте, как нам потерять 20-ку. И это постоянно продолжающееся взаимодействие двух команд. Ну, причем в большинстве случаев, конечно, используются и механизмы гибкой разработки, agile development, что называется. Я вот помню, мы в какой-то момент решили поменять цвета на нашей домашней странице и работали втроем до 7 утра следующего дня. Если вы не справитесь с этой задачей за 30 секунд или за минуту сейчас, мне просто страшно за ваше будущее.

Но вот раньше все компании имели очень строгий последовательный план разработки, так называемую водопадную структуру, где было все четко привязано к дате вывода продукта на рынок. И, собственно, с этой даты все назад откатывалось, все у вас было заранее распланировано. Что к этому моменту у вас будет 15 человек в отделе продаж, потому что вы были уверены, что спрос уже будет чудовищным. И вы уже успевали закупить шампанское и забронировать конференц-залы. И где-то ближе к концу этой процедуры разработки клиент говорит: «Слушайте, чего у вас какая-то бяка получается, мы не будем это покупать, а давайте мы цвета поменяем». А у вас уже все оплачено и гостиницы проплачены, и цветы куплены, и инвесторы уже на взводе. И вот компании продолжали готовить продукт, согласно старому плану, понимая, что лучше расстроить инвесторов, чем клиентов. Потому что инвесторы ведь не тронут, от инвесторов достанется уже на следующий же день.

Ну, в то время как гибкая или адаптивная процедура разработки предполагает возможность внесения изменений в ваш прототип практически на любом этапе. Первым этапом этого процесса развития разработки клиентов является перевод вашей салфетки. Я извиняюсь, все-таки не могу не воспользоваться своей презентацией, была пара хороших слайдов. Это называется холст бизнес-модели или canvas. Поднимите руку, если читали Остервальдера. Молодцы! Те, кто не читал, надеюсь, прочитают. Он, тем более, переведен на русский язык. Молодой швейцарский бизнес-гений, который защитил кандидатскую на тему того, что можно любую сферу деятельности, любой кусок компании описать при помощи типовой диаграммы вот такой. Он ее называл холстом. Предложенная им методология предполагает обсуждение в течение нескольких часов, максимум суток, всех аспектов бизнеса. Какие партнеры вам нужны, какое сырье и откуда вы будете получать, какие дополнительные ресурсы вам нужны, какова будет структура затрат, какова будет структура выручки и так далее. Так что вместо того, чтобы тратить два дня на подготовку бизнес-плана, лучше хотя бы два дня посвятить проработке такого холста.

Когда мы создаем свои компании, мы закладываемся на какую-то смешную аудиторию, скажем, путешествующие бизнесмены 25-48 лет, я не знаю, какое-нибудь приложение для iPhone для управления личными расходами. На самом деле, чем жестче, чем точнее вы сформулируете свою целевую аудиторию, тем лучше. Потому что вы должны понимать, что вы не сможете замахнуться на большой рынок. Вам нужна та аудитория, которая больше всех страдает. Та аудитория, которая правда будет больше всех радоваться вашему продукту. Потому что продукт у вас по умолчанию будет полон багов, не будет гарантий, будет масса геморроя. И для того, чтобы им пользоваться все равно, они должны быть уверены в том, что неиспользование вашего приложения еще хуже. Ну, представьте, что вы идете, видите истекающего кровью человека и у вас есть с собой перевязочные материалы. Он не будет говорить: «А у вас протестированы ваши перевязочные материалы? Они одобрены господином Онищенко? А вы прошли специальную подготовку и обучение? Имеете ли вы диплом медсестры?» Этот человек не будет выпендриваться, именно он может стать вашим первым клиентом. Да, конечно, продукт не идеальный, да, конечно, время от времени крякается, да, много багов. Но если есть вероятность того, что этот продукт поможет мне решить страшную проблему (жена сказала, что разведется со мной, если я не буду вовремя вспоминать, что именно я выношу мусор в нашей семье, а ваше приложение мне об этом напомнит), тогда вы нашли себе первого клиента.

В конце концов, как продаются и покупаются продукты? Тому есть всего две причины. В бизнесе мы обычно что-то покупаем, потому что оно помогает нам решить проблемы. Вы когда-нибудь приходили к своему начальству и говорили: «Давайте-ка мы выделим пару миллионов долларов денег нашей компании, потому что так здорово будет смотреться, если эта хрень у нас будет стоять в углу?» Тем более, если вы пытаетесь предложить какой-нибудь продукт крупной компании, и он у вас полон багов. Если вы считаете, что да, какое-то приложение поможет компании, скажем, повысить собираемость дебиторской задолженности, и в этом плане серьезные проблемы у нее есть.

Ну, на самом деле, есть троица вечная: помощь, секс и любовь, которым посвящена, как минимум треть интернета. Но плюс к этому есть, конечно, еще всякие грешки, характерные для человеческой природы, скажем, желание быть на связи, в контакте с друзьями. Именно поэтому у некоторых соцсетей по миллиарду пользователей, потому что приятно смотреть, куда съездили ваши друзья и грузить фотографии собственного котенка. Но это появится все потом. В начале существования вашего стартапа, вашими клиентами будут только те люди, которым очень-очень плохо без вашего продукта. Вот на эти вопросы вы отвечаете, заполняя первый блок, под названием «Сегментация клиентской аудитории». Дальше вы описываете свой Value proposition, то есть, ценностное предложение, чего такого полезного делает мой продукт. Какую проблему он решает? Здесь вы не фишки продукта описываете, а действительно его ценность для потребителя. Дальше вы пишите, а чем он отличается от того, что есть у конкурентов. То ли он больше, то ли меньше, то ли быстрее, то ли дешевле. Короче говоря, вы должны его найти на карте данной отрасли и объяснить клиентам, почему ваш продукт лучше, чем продукт Oracle, Cybase или кого-то еще. Также вы здесь описываете и свое видение этого продукта. То ли это будет уникальный ваш продукт, то ли он будет первым из долгой серии продуктов, направленных на повышение вашей результативности, спортивной подтянутости или чего-то еще.

Следующий раздел — «Канал». А точнее, как именно я буду свою крутую фишку доносить до клиентов. То ли в Wal-Mart будем продавать, то ли в сети, то ли через Amazon, то ли свой сайт откроем. Но, так или иначе, вам нужно решить, как вы свой продукт или слугу будете доставлять до клиента. И, опять же, здесь мы отвечаем на вопрос, исходя из того, что важно клиенту. Вы вряд ли когда-нибудь покупали, скажем, бензин в магазине нижнего белья или, наоборот, парфюм на заправке. Нужно продавать то, что хотят купить ваши клиенты там, где они рассчитывают это купить.

Следующий блок под названием «Отношения с клиентами». Ну, Остервальдер, он все-таки кандидат наук, ему полезно говорить вещи, которые он говорит, что, мол, «это то, как вы радуете своих и ля-ля-ля». Но мы со Стивом не так это описываем. Мы со Стивом говорим, что отношения с клиентами, это, по сути, три функции: привлечение, удержание и развитие клиентов. Я вот только что до прихода сюда встречался с двумя очень талантливыми ребятами из бизнес-инкубатора МГУ. И они говорили, что мы уверены, что у нас затраты на получение клиентов составляют 30% от, собственно, суммарной себестоимости. Ну, это комбинации, скажем, пиара под поиск в Google (неразборчиво), а это 30% нашей выручки. Ну, а по мне, при всем уважении к этим ребятам, это означает, что, во-первых, они подцепили эту венчурно-капиталистическую болезнь. Они считают, что они все должны оцифровывать, иначе им не дадут денег, забывая о том, что это все, в общем, сказки. А во-вторых, в общем-то, нетрудно протестировать эти цифры. Да, не знаю, запустить какую-нибудь тестовую рекламную компанию. И она как раз покажет, какие у вас затраты на привлечение клиентов. На самом деле, именно эти затраты на привлечение клиентов обычно и топят компанию. Потому что их они в большинстве случаев недооценивают. Не страшно, если вы промахнетесь на 3, 5, 8%. Однако сейчас, учитывая замусоренность онлайнового рынка, его забитость различными провайдерами, ошибки составляют 100% зачастую.

Итак, первый этап состоит в том, чтобы разобраться, кто будет вашим клиентом и что будет вашим ценностным предложением. Ну, представьте его себе в виде контракта: «Уважаемый клиент, за ваши деньги я дам вам вот это, лучшие рецепты в истории человечества, лучший способ продвижения в карьере, лучший способ найти мужа, жену, любовника, любовницу и всех их одновременно. Это мой с вами контракт, и вы должны его подписать, потому что я лучше, чем вот эти, быстрее, чем те, умнее, чем эти и так далее».

Однако появление таких клиентов - это лишь первый этап вашей длинной лестницы к успеху. Это то, что Марк Андерсен из Netscape очень хорошо называл protect fit, то есть, поиском и нахождения актуального, совпадающего с запросами клиентов, продукта. На самом деле, многие компании не то, что с первого, с 5-го, 6-го раза не могут найти свою нишу. Чрезвычайно важна здесь, конечно, настойчивость. Впрочем, когда с этим вы определились, вы можете перейти уже к следующему этапу, на котором вы увязываете четыре остальных элемента холста. К этому этапу, вы уже начинаете увязать в потоке клиентов. Уже не вы звоните клиентам, а клиенты вас сами выискивают. Уже начинают искры лететь. И вот до этого этапа лучше дойти как можно быстрее с минимальными затратами. Постольку поскольку вы стартапы, денег-то у вас все равно мало. Ну, а с другой стороны, если вы все это заранее не продумаете и не просчитаете настолько, насколько это возможно, вы свои небольшие деньги потратите не дойдя до этого заветного этапа. И в итоге вам придется либо закрывать бизнес, либо окончательно продавать душу инвесторам. Ну, то, что называется down-раунд или crash-раунд, когда вам приходится дополнительные инвестиции привлекать, уступая еще 50% акций инвесторам, которые до этого сидели скромно в миноритарных 20%. Короче говоря, на эти все вопросы лучше четко ясно ответить. Подход «мы нашли одного клиента за $5, уверен, еще тысячу за те же деньги найдем» — ну, сами понимаете, недостаточно разумен. Вы должны быть уверены в том, что вы правильно выбрали маркетинговую стратегию. Иначе, когда вы начнете деньги тратить на привлечение клиентов, все закончится печально.

Ну, вот где-то здесь начинает проявляться устойчивая бизнес-модель, когда вы уже понимаете, что у вас за клиенты, как их найти, где они обитают и пасутся, что им нужно и почему. И самое главное, уже клиенты начинают про вас что-то узнавать. Это уже важный второй этап на лесенке стартаперского успеха. Обычно стартаперы в 1-й, 2-й и 3-й компании или с 1-го, 2-го, 3-го раза не достигают этих высот, потому что клиенты у вас зевают на презентациях, другие клиенты не приходят, третьи говорят: позвоните, когда будет готово, может быть, мы купим.

Это не тот энтузиазм, на который вы изначально рассчитывали, и уж тем более обидно, если уже 20 тыс. часов своей жизни вы своему проекту посвятили. Кстати говоря, это не случайная цифра. Если вы работаете 80 часов в неделю 5 лет, где-то вот столько и получается. Ну а если вы считаете, что вам неинтересна такая работа и нет у вас лишних 20 тыс. часов на то, чтобы заниматься своим бизнесом, лучше сразу разослать свое резюме в другие компании, которые будут счастливы вас взять.

Ну, Цукерберг миллиарды заработал и миллиарды потерял. В СМИ много пишут о том, как много заработали эти когда-то бедные ребята, мол, смотрите, они много работали, им повезло, и теперь они купаются в деньгах. Помните, пожалуйста, что на каждого успешного стартапера-миллиардера приходятся тысячи тех, кто сдох по дороге просто потому, что у них не было клиентов-энтузиастов.

Цукерберг все это затеял не потому, что он мечтал о том, что у него будет возможность смотреть на фотографии чужих собак и детей. У них была проблема — у него и еще у ста некрасивых парней из Гарварда. Они хотели встречаться с красивыми девчонками из того же Гарварда. И вот им повезло, ему даже самому повезло немножко после этого. И после этого он решил и пару других бостонских университетов подключить. Это все еще не был бизнес. Это, собственно говоря, была все еще цифровая версия самой важной функции человеческого общения в этом возрасте: «Не знаешь ли ты, кто вот эта там пошла, как бы с ней познакомиться?» И только тогда, когда они отменили ограничения на использование Facebook — а изначально был доступен только доменам EDU — начался взрывной рост Facebook.

Как вы знаете, несмотря на популярность, они так и не понимают, как зарабатывать-то, несмотря на огромный трафик. С другой стороны, народа у них умного много, денег тоже вроде немало, так что рано или поздно должны разобраться.

На самом деле вот на этом холсте показано все то, что должно вас беспокоить первые два года существования компании. Это все фронт, все те подразделения, которые сталкиваются с клиентом. Это то время, которое должно быть посвящено введению потенциальных клиентов в полнейший экстаз от вашей продукции. Левая часть этого холста показывает, как же вы сможете эффективно свои продукты или услуги предоставлять, на что вы можете потратить, а на что не должны тратить деньги.

Вам может казаться, что если вы выпускаете мобильные приложения, вам просто нужно пробиться в AppStore. Но нужно понимать, что сейчас в AppStore уже 600 тыс. приложений. Это все равно, что вы находитесь на самой нижней полке самого большого супермаркета в мире, в самом дальнем грязном углу, и свет там не горит. То есть просто вылезти в AppStore недостаточно. Для того чтобы клиент вас увидел, для того чтобы он вас нашел, вы должны прилагать сами усилия, чтобы клиент свою тележку загнал в этот самый дальний угол, да еще и опустился там на коленки, нашарил в темноте под полкой ваш продукт. Можно, конечно, отмечать регистрацию вашего продукта в AppStore, но это на самом деле ни фига не достижение. Помните, вы находитесь на самом непривлекательном месте огромного супермаркета с каталогом в 650 тыс. позиций. Даже в самых больших супермаркетах, в которых вы были, было не больше 100 тыс. артикулов, — здесь в 6,5 раз больше, и при этом visibility там в разы меньше, потому что сами понимаете, первую сотню, от силы тысячу тайтлов люди увидят при особой настойчивости. Сотни, если не тысячи стартапов печальным для себя образом приходят к пониманию того, что им просто неподъемны затраты на привлечение клиентов. Они говорят: ну ладно, ничего, заплатим за клики. Дальше нужно просто понимать экономику. С каждых 50 кликов будет одна электронная почта, с каждых 20 адресов будет один клиент. Если вы платите $2 за клик, то вы уже потратили $1 тыс. Если вы торгуете бизнес-самолетами, в принципе вы в порядке, если вы продаете велосипеды, тоже, может, ничего, отобьетесь. А если вы продаете софт за 99 центов, вы разоритесь еще до конца рекламной кампании.

В общем вот эту двухчасовую процедуру создания холста, который я, собственно, два часа практически и описываю, вы проводите... Сколько у меня времени? Пять минут? Не очень структурировано получилось, извините.

Давайте я вам расскажу более подробно про процедуру развития клиентов, разработку ее, правильно говоря. Значит, мы два года назад отказались от нескольких этапов в этом процессе просто потому, что мы собрали достаточно большую статистическую базу, которая ясно иллюстрирует плюсы ее проведения. Итак, первый этап — это customer discovery, поиск клиентов, нахождение клиентов. И здесь как раз полезен такой холст. После этого вам нужно, собственно говоря, встретиться с клиентами и обсудить с ними получившийся у вас холст. Конечно, не имеет смысла идти по каждому боксу: «Что вы думаете вот про эту стрелочку?» Только не надо сам продукт обсуждать. Вы встречаетесь с потенциальными клиентами. Скажем, какой-то софт для управления дебиторкой. О чем вы должны говорить? «Мы хотели бы с вами немножко поговорить о тех проблемах, с которыми сталкивается ваша компания в деле своевременного сбора дебиторской задолженности. Чем вы пользуетесь? Какие программы вам нравятся и почему? Какие не нравятся и почему? Что вас больше всего беспокоит?» Самый на самом деле главный вопрос, который вы должны задать: «Есть ли что-то, что не дает вам спать по ночам? Может быть, вы боитесь, что вас уволят за нерешение каких-то проблем?»

Я же понимаю, вы предприниматели все, вам кажется: я же с клиентом встречаюсь, обязательно нужно втюхать ему продукт! Первое правило этого процесса состоит в том, что вы ничего не продаете. Вы просто общаетесь с клиентами, вы им сразу гарантируете, что вы им ничего не будете продавать, что вам правда интересно узнать, какие проблемы у них есть. Какие, правда, совсем страшные проблемы, а какие просто их немножко раздражают, потому что вам нужно, конечно же, сосредоточить свои усилия на первом типе проблем. Хочется, чтобы ваш продукт «отрывали с руками». И дальше эту дискуссию нужно провести как минимум несколько раз. Кто-то заснет во время этой встречи, кто-то — нет. Но в какой-то момент вы столкнетесь с настоящим энтузиазмом. Вероятность того, что этот энтузиазм состоится в первую же встречу, приблизительно равна нулю. Каждый раз, возвращаясь с такой клиентской встречи, вы, скорее всего, будете пересматривать свое представление о бизнесе. Может быть, вы решаете эти проблемы для компаний, которые получают деньги налом, а может быть, наоборот, они получают оплату с кредитных карточек и так далее. А может быть, вы решаете проблему малого и среднего бизнеса, у которого просто нет денег на найм достаточного количества бухгалтеров. И так вот понемножку вы уточняете свое понимание той проблемы, которую будет решать ваш продукт или услуга.

Время от времени вас, конечно, будут бить по шапке за непонимание чего-то, но в какой-то момент вы почувствуете, что нащупали реальное определение проблемы, когда клиенты будут соглашаться с тем, что это да, реальная засада. И только после этого, только когда вы услышите подтверждение этому не один раз, вы можете начинать промоутировать свой продукт. «Вот вы говорили, что у вас есть интерес к продукту, который поставляется большими компаниями и стоит огромных денег. А вот у нас есть продукт, который явно соответствует вашим запросам, он, скорее всего, будет дешевле. У меня, так сказать, нет продукта, мы собираемся его производить, и поэтому, можете быть уверены, ничего вам продавать не будем».

Кстати говоря, есть еще один полезный терминал — MVP(minimum viable product), минимальный жизнеспособный продукт. То есть на этом этапе вы как раз даете описание своей программы минимум. Может быть, вам достаточно будет просто показать 5, не знаю, 7 экранов, 7 скриншотов вашего будущего продукта. Вот не знаю.

Пытаемся мы собирать деньги с «Газпрома» (неразборчиво). Вот там люди, с которыми мы встречались в рамках работы над этим контрактом. И вот с этим человеком невыносимо работать, а этот вроде как готов нам иногда деньги давать. Конечно, это еще не работающая демка, это то, что можно сделать за один вечер в PowerPoint.

Показываем следующий слайд — а теперь мы щелкаем по какому-то сотруднику «Газпрома». И вот теперь смотрите, что можно сделать: написать письмо, написать открытку, позвонить и предлагаемый скрипт, то есть сценарий беседы, что ему нужно сказать для того, чтобы он все-таки расплатился. И так вот у вас будет таких скриншотов 7-8, это скриншоты несуществующей, конечно, системы. Система не работает, продавать нечего, но вы уже можете обсудить начинку этого продукта и в итоге сможете произвести продукт гораздо более актуальный для клиента. Если у вас веб-продукт или мобильный продукт, сделайте какой-то совсем простенький сайт, пять страниц. Не надо злоупотреблять флешом, крутой анимацией. Но потом просто смотрите, может быть, кто-то будет пользоваться, будет заходить, смотреть сайт ваш, наконец, рефералы будут, то есть кто-то будет перенаправлять своих знакомых на ваш сайт. И только тогда, когда вы столкнетесь с каким-то энтузиазмом со стороны потенциальных потребителей, вы можете начинать себя тешить мыслью, что бизнес возможен.

Дальше вы что-то насчитали себе, что привлечение клиента будет стоить столько-то, разработка продукта обойдется в столько-то, ну и в итоге, может быть, даже деньги останутся на что-нибудь. Может быть, этого и достаточно пока. Мы это даже в своей книжке называем «математикой выживания». Это такой очень рудиментарный анализ денежных потоков, потому что на этом этапе умение работать с UDDS и отчетом о прибылях и убытках не так важно, потому что здесь важно ваше умение выдавливать из этой машинки столько денег, сколько нужно, чтобы просто не задохнуться в этот конкретный момент времени. И дальше вы экспериментируете, меняете модель, меняете канал, может быть, меняете продукт, пока наконец-то не найдете волшебную комбинацию параметров. У меня в целом таких счастливых моментов за всю мою карьеру было 5 или 6. Вот мы когда перешли с личных продаж на продажи по телефону, мы очень быстро начали заключать на 8-10 сделок в месяц, а 50 в день. Ну и в итоге... Goldman Sachs вложился в этот проект, причем оценил на этом раунде финансирования компанию в 15 раз выше, чем ее оценили на предыдущем раунде. И через год-полтора компания выйдет уже на IPO. Компания очень быстро нащупала идеальную комбинацию параметров и после этого изменила систему продвижения, что позволило и повысить обороты, и повысить скорость продаж, и снизить затраты. Что было чрезвычайно важно учитывать — то, что была достаточно жесткая конкуренция.

Другой мой стартап, в котором я познакомился со Стивом. Где-то через год после основания компании появился интернет. Как известно, Альберт Гор себе присваивает лавры создания интернета. Мы были лидерами в области использования интерактива и данных как раз для маркетинга, поскольку там были какие-то хорошие системы управления базами данных.

И вот мы как раз там говорили о персонализированной рассылке персонализированных факсов и так далее, просто потому что интернета не было. А интернет уже принес совершенно новые каналы взаимодействия. К нам повалили запросы из ведущих американских компаний. Их было так много, что мы решили вообще перестать ездить на встречи с клиентами. Можно сказать, странно, но как же так — мы же предприниматели! Но мы выяснили, что на этих личных встречах мы продаем свои продукты или услуги только один раз из трех. И этого мало было. По телефону же не всегда понятно, серьезный человек с тобой общается или балбес какой-то, а зачастую лететь приходится через всю страну. И мы сказали: знаете, у нас так мало времени и так много дел, поэтому мы вам предлагаем несколько вариантов. Вы либо к нам приезжаете, мы в любой момент готовы выделить вам два часа своего времени, нам все равно где: в Москве или Кливленде, — приезжайте. Второй вариант: вы нам платите по нашим консалтинговым ставкам за то, что мы к вам приедем и проведем с вами день. Понятное дело, наши командировочные вы тоже оплатите. И дальше, если вы купите наш продукт, мы, конечно же, засчитаем все эти расходы в стоимость продукта, а нет — значит, придется расплачиваться. И все равно нас клиенты заваливали запросами. Этот бизнес от стадии «салфетки» до оборота в $45 млн взлетел меньше, чем за 7 лет. Это, конечно, настоящий фан, который, конечно, гарантировать нельзя, но приблизить можно, если правильно подходить к созданию и развитию бизнеса, чего я вам всячески желаю.

Слушайте, я вот тоже, мне кажется, побил очередной рекорд. В данном случае я смог перед вами выступить, используя один слайд.

ВЕДУЩИЙ: Работает все, да? Кто нам с микрофонами помогает? Вы помогаете? Хорошо. Давайте я первый вопрос тогда задам. Я сам в трех стартапах занимался коммерческими вопросами, и вот все, что вы говорили, полностью подтверждается и моим личным опытом. Я тоже пытался продавать продукт за полгода до того, как у нас появилась бета-версия. Конечно, нервно было, пока клиенты не начали платить. Действительно, в своем выступлении ты похож на профессора бизнес-школы со всеми своими аббревиатурами: MVP, UAP и так далее. При всем при этом мне кажется, что все-таки нужно иногда заниматься финансовым планированием. Особенно если речь идет о крупных производственных инвестициях. Когда это происходит, на ваш взгляд, обычно?

БОБ ДОРФ: Мне кажется, что обычные стартапы — не те, которые сразу начинают с крупного промышленного производства — должны как можно дольше оттягивать этот момент. Чем больше времени пройдет до этого, тем лучше, потому что вы успеете к этому моменту лучше разобраться в том, кто эти люди, ваши клиенты. Вы в общем-то снижаете просто собственный уровень риска. В конце концов, никто же не будет вкладывать сотни миллионов долларов в какой-то большой завод, особенно если у руля стоит молодой предприниматель, ничего до этого не сделавший, если нет POC нормального, то есть доказательства того, что тот процесс или продукт выполняет поставленные перед ним задачи. Конечно же, инвесторы потребуют очень детального финансового плана.

Я вообще не знаю никого, кто вкладывал бы 300-400 миллионов долларов в проект, не имеющий четкого плана, за исключением каких-то фармацевтических и биотехнологических проектов, где есть ощущение, что заниматься этой проработкой клиентов не надо, потому что мы и так знаем всех этих клиентов, все это у нас считает Всемирная организация здравоохранения. Есть ощущение, что если вы можете спасти этих людей от смерти, они на все пойдут и любые деньги заплатят за ваш продукт. Вот в 90-х годах инвесторы себя иногда вели, как алкаши в казино, и бросали по десятке или двадцатке миллионов долларов на какой-то проект, не изучив его финансовые параметры. Но это время прошло.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуйте, я Илья. Хочется первым делом поблагодарить вас за вашу восхитительную, вдохновляющую работу. У меня к вам два вопроса. Первый. По моему скромному мнению, все-таки главный враг предпринимателя — это страх, страх провала, страх перед первым покупателем. Или это все-таки не враг, а грех главный предпринимателя? И сразу хочется спросить: а вы-то чего больше всего боитесь и как вы с этим страхом боретесь?

БОБ ДОРФ: Интересный вопрос. Мне кажется, что главным достоинством и главным грехом предпринимателя является самоуверенность. Я предприниматель и поэтому, да, я иду сквозь огонь и пламя и бьюсь головой в кирпичную стену. Это очень полезно, особенно на первых этапах, самых мрачных, темных этапах существования вашего стартапа. Без этой уверенности не получится ничего. Это Стив красиво называет «полем искажения реальности», когда, несмотря на все бросающиеся в общем-то в глаза факты, люди продолжают, полные энтузиазма, работать. Вспомните первые годы Apple и Microsoft. Здесь, конечно, уверенность в себе вершит чудеса.

С другой стороны, конечно, эта самоуверенность опасна, постольку поскольку выполняет функцию шор, вы перестаете зачастую прислушиваться к своим клиентам. Сразу вспоминается история про Джобса, когда ему предложили провести маркетинговые исследования, а он сказал: «Слушайте, ну мы все знаем, что это бесполезно. Но смотрите, мы же сами не слушаем клиентов разве что, если они говорят, что наша идея хороша. Тогда зачем нам тратить деньги на маркетинг?» Наверное, именно в этой области лежит моя наибольшая слабость. Я был всегда уверен, что даже если мы большую часть денег потеряли, и кредит нам больше не дадут, что-нибудь как-нибудь мы придумаем, и все в итоге образуется. В частности, поэтому у меня было несколько проектов, лопнувших на $1-2 млн. И, с другой стороны, было несколько достаточно успешных проектов. Лучше всего бороться с этим грехом можно за счет привлечения сооснователя, человека, которые вы возьмете не на оскорбительные 3-5%, а всерьез войдет. И он будет вашим альтер-эго. Это не должен быть ваш друг, кстати говоря. Собственно, мой лучший сооснователь — в какой-то момент я его нанял как одного из младших сотрудников. Каждый раз, когда мы занимались прогнозированием, я говорил, что вот, через 6 месяцев мы будем расти взрывными темпами, а он говорил, что мы всего этого добьемся за вдвое больший промежуток времени и по дороге нам придется половину персонала уволить, в то время как я наоборот планировал набирать персонал. Я так понимаю, что редко так бывает в России, чтобы предприниматели смело звали себе кого-то в сооснователи. Хотя нужно уметь искать человека себе комплементарного.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Трудно с вами поспорить. Спасибо большое, Боб, за возможность задать вам вопросы. Я так понимаю, что вы уже четвертый раз сюда приехали, в наш несчастный город, со своими открытыми лекциями, и каждый раз вы говорите об одном и том же: что маленькая компания — это не слепок большой компании с точки зрения бизнес-процесса. Однако на вчерашнем семинаре РВК на вопрос о том, кого мы хотим видеть в качестве своего партнера, большие компании говорили: мы хотим работать с кем-то, кто похож на нас. Это очевидный разрыв, как же нам с ним бороться?

БОБ ДОРФ: Вы знаете, компания, выпускающая мороженое, обычно выпускает его в 8-10 вариациях. Почему? Потому что вкусы у людей разные, вот и мне кажется, что рынок клонов — один из достаточно успешных в России. Бывает так, что российские предприниматели адаптируют к российской почве хорошие бизнес-модели из Америки и иногда даже Китая. Это почему полезно? Потому что гораздо меньше неизвестных. Вы знаете, какой продукт должен быть, знаете, как привлекались клиенты в других странах, более-менее понимаете, какие проблемы решаются. Дальше адаптируете к местным условиям.

Я вот пару дней провел в Киеве, там встречался со стартапами из местного инкубатора. Оказывается, на Украине только у 20% населения есть банковская карточка и половина из них считает, что карточка — это на какой-то страшный случай, а вдруг что случится. То есть это чисто наловая экономика. Если бы вы пытались, как Amazon, скажем, работать, на Украине, у вас были бы серьезные проблемы, если вы не принимаете наличные. И больше того: на Украине люди очень боятся пользоваться карточками в онлайне. Таких всего, не знаю, 5% населения. Клонирование больших российских компаний... Сможете ли вы лучше «Газпрома» доставлять газ потребителю? Сможете ли вы быть актуальнее для российских клиентов, чем «Сбербанк»? Не знаю. Не совсем понимаю мотивацию, которой вызван был столь странный комментарий. В Кремниевой долине есть такое правило, что почти все деньги достаются белым мужчинам, закончившим лучшие университеты, — то, что называется «Лигой плюща». И вот эта вот система сохраняется, можно понять венчурную фирму, которая рассуждает: «Слушайте, мы столько денег зарабатывали в прошлом на идеях белых мужиков, закончивших "Лигу плюща", зачем нам сейчас рисковать и вкладывать в проекты женщин, и уж тем более негритянок?» Инвесторы предпочитают вкладываться в то, что знают, в то, что понимают, и поэтому тоже смотрят в зеркало заднего вида. Они, наверное, тоже смеялись, когда Цукерберг или Брин с Пейджем запускали свои проекты, которые, как мы знаем, не оставили их бедняками. Мне кажется, что предприниматель должен ставить перед собой не просто задачу чуть-чуть денег заработать, а все-таки еще что-то хорошее сделать. В конце концов, нет же возможностей у крупных компаний, занимающихся угледобычей, предоставлять своим интересную работу.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Хорошо, прежде всего, огромная радость для меня сегодня вас здесь видеть, спасибо вам большое за ваше выступление. У меня был опыт запуска своего бизнеса, и у меня не было никаких проблем с продуктом, с привлечением клиентов, с продажами. У меня проблема была другая. Суть ее была в том, что проблема была в коммуникациях с партнером. Хочу услышать ваш комментарий. Как вы видите институт партнерства? Если можно, вот какие-то комментарии по выбору партнеров. Спасибо.

БОБ ДОРФ: Интересный, непростой, кстати говоря, вопрос. На самом деле не верю я в какую-то успешную логику партнерства, особенно 50 на 50. Кто-то все-таки должен быть начальником, может быть, 51 на 49, но в какой-то момент кто-то должен сказать: «Я тебя, конечно, люблю и уважаю, но будет так, как я сказал».

Плюс к этому изо всех сил старайтесь не быть партнерами с друзьями и сожителями, потому что тогда все решения, которые вы будете принимать, будут субоптимальными. Вы будете бояться расстроить своего партнера. В-третьих, не выбирайте второпях партнера, успейте с ним познакомиться. Большая часть моих партнеров выросла сначала в моей компании. Мой партнер, которому принадлежит 44% в одной из моих компаний, на меня работал, причем начинал с должности, на которой зарабатывал $200 в неделю. Я сразу понял, что на этого парня можно положиться, что он будет работать, себя не жалея. Он очень быстро вырос. Мы на самом деле никогда не были друзьями, я принимал массу решений, которые ему не нравились, я вообще не очень комфортный человек. Но я могу сказать, что я первым ушел из компании, потом ушел он, и вот сейчас уже, когда пыль осела, мы с ним встречаемся пару раз в год, выпиваем и с интересом общаемся. Он внес огромный вклад в компанию, но я все-таки считаю, что я его сделал миллионером, хотя, конечно, все свои деньги он заработал честным потом. Лет через пять после того, как я его выбрал себе в партнеры, жена мне сказала: «Слушай, давай мы перестанем притворяться, что мы дружим с Алексом, ладно? Я не могу больше ходить к ним на рождественский ужин». И мы решили, что да, действительно, это у нас чисто рабочее партнерство, много споров, много разногласий. Очень полезно, конечно, найти себе наставника, советника. Это может быть инвестор, который не внес денег в вашу компанию, но человек должен быть положительно настроенный к вашему стартапу, готовый тратить на вас свое время.

У нас был такой наставник из Вермонта. У него был похожий бизнес, но он уже вышел на пенсию. У нас была какая-то личная симпатия, к Алексу он нормально относился. Он в общем-то наблюдал за нашими боксерскими матчами с Алексом, разводил нас по углам, успокаивал, в общем, он выполнял такую полезную буферную функцию. Но с другой стороны, если все совсем плохо, надо гнать его в три шеи, конечно. Построить успешный бизнес нелегко, а если больше всего проблем вам ставит конкретный человек, от которого можно избавиться, — лучше раньше, чем позже.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Меня зовут Виталий. Я хотел спросить, в продолжение вопроса молодого человека о его компании, которую он привел как пример. Меня интересует вопрос не отношений с партнерами, а отношений между венчурным инвестором и самим стартапером, автором идеи, вот о воровстве идеи инвестором у стартапера. Я сейчас поясню, просто у меня тоже был маленький пример. У меня был свой стартап несколько лет тому назад, когда в Москве бушевали пожары, был грипп, рекламируемый активно и так далее. Сама идея очень простая, для того чтобы ее реализовать не нужно иметь какой-то ресурс, который кроме меня никто не сможет реализовать. И это прекрасно понимал я и тот инвестор, которому я хотел эту идею предложить. Мы с ним как договорились: если бы я рассказал о своей идее, то, по сути, я ее подарил бы ему. Он это понимал прекрасно и сказал: «Давай, ты попробуй сделать небольшую партию товара, мы посмотрим ее, если она нам понравится, то ты будешь ее делать и все будет окей». Он мне даже предложил небольшие деньги инвестировать, $10 тыс. В принципе этот венчурный инвестор был крупным ритейлером по всей России. Я не побоюсь назвать, это X5 Group, это «Перекресток», «Пятерочка» и так далее. Я говорю: окей, я сделаю. Я возился, привлек различных людей, сделал опытный образец, показал им. Он мне сказал: «Виталий, мы с тобой друзья (я просто знал его), если мы берем эту идею, то мы через 2 недели запускаем твой проект, но ты идешь лесом, то есть до свидания. Я просто твой друг и сам тебе скажу, что мы не будем твою идею брать, она пусть останется у тебя и все, но если ты хочешь заработать денег, то мы своруем твою идею и все». Вот вопрос отношений, если идея несложная, а легко реализуемая тем же самым инвестором, как вы смотрите, как защитить стартаперу себя в данном случае?

БОБ ДОРФ: Вопрос получился длинный, это правда, и непростой. Не уверен, что у меня будет для вас удовлетворительный ответ. Конечно, первым делом изучите, что за зверь этот ваш инвестор. Вообще идея — дело несложное, идею каждый дурак, прошу прощения, может придумать, и транслировать идею в бизнес-план тоже можно. 90% успеха стартапа связаны уже с вашими навыками реализации внедрения. Что касается вашей конкретной ситуации, могу только сказать, что я бы в этой ситуации, наверное, попытался как можно быстрее врубиться в эту отрасль каким-то другим способом. Может быть, даже дал бы кому-нибудь еще и по морде по ходу. На самом деле я понимаю, что вопрос сложный и вот так навскидку что-то мудрое сказать сложно. Остается только умничать. Остается только утешать себя тем, что все-таки не в деньгах дело. Хороший инвестор должен вам не только давать деньги, но и оказывать поддержку. Если вы понимаете, если вы чувствуете с самого начала, что инвестор будет стоять у вас над душой, выжимать из вас акции и требовать денег каждый квартал, ищите другого инвестора. Для того чтобы у вас была возможность инвестора выбирать, впрочем, компания должна нормально работать. Когда компания есть, когда моховик уже крутится, у вас появляется свобода выбора.

ВЕДУЩИЙ: Вы тут говорите о распитии водки и о мордобое, чувствуется, вы хорошо себе представляете нашу среду!

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Вы участвовали во многих проектах, и у вас были проекты, которые оказались провальными. Если бы была возможность прожить жизнь заново, вы бы повторили эти негативные эксперименты? И все-таки этот опыт был больше негативный или позитивный, вот как последствия?

БОБ ДОРФ: Нет, конечно, хотелось бы, чтобы я на всех зарабатывал по стольнику, в смысле, миллионов долларов, а не на одном. Пара проектов... Знаете, я же неслучайно говорил, что самоуверенность — мой главный недостаток. У меня была уверенность в какой-то момент, что я проект могу вырастить года за два и быстренько сбросить, быстренько продать. Абсурдно, я сейчас понимаю, было так думать. У меня не было советников, у меня не было денег. Ничего хорошего не получилось. Один мой лучший друг, карьерный финдиректор, руководит, соответственно, финансами одной норвежской компании. Это его третье место работы за 40 лет, он считает, что я сумасшедший, что я работал в 20 проектах, 7 своих компаний. У меня резюме выглядит так, будто его собака изжевала, поэтому коротко на ваш вопрос отвечу так: я в 22 года принял решение уйти из одной из крупнейших на тот момент в мире компаний, решив, что я не смогу этим 40 лет подряд заниматься, и вместо этого я вот 40 лет летаю на этих американских горках. Они правда крутые: в смысле, это резкие взлеты и не менее резкие падения. Чувствуешь иногда себя пинг-понговым мячиком. Я бы лично вот эти горки ни на что бы не променял. Конечно, хотелось бы заработать гораздо больше денег, но я еще хотел бы и 12-летним быть, хотя бы телом, если не душой, но не все же возможно. Вы все люди молодые в сравнение со мной-то уж точно. Пожалуйста, запомните: есть гораздо более легкая жизнь. Есть столько разных профессий, на которых нужно работать меньше, а зарабатывать зачастую больше. Поэтому, если вам это все важно, пожалуйста, помните, в крупной компании умный человек заработает больше денег лет за 40, чем предприниматель, потому что предприниматели все сталкиваются со взлетами и падениями, и не надо считать, что вы с первого или даже с четвертого раза станете Цукербергом. Это тяжелая работа, она требует и энтузиазма, и настойчивости, и фантастической выносливости. Причем помните, если у вас такая строчка есть в резюме: «Год-два занимался своим проектом», — вас же будут любить в мире большого бизнеса. Это совершенно другой мир все-таки, гораздо более рискованный что ли. Награды больше, с другой стороны, и противопехотных мин больше. Я недавно как раз продал свой пакет в 7-й компании. Я вот считаю, есть такое правило, что когда компания уже просуществовала несколько лет и все хорошо проходят performance review, градусную оценку, например, то у всех ключевых сотрудников обязательно должны быть акции. В какой-то момент я по настоянию инвесторов расчехлил казначейский запас акций на $30 млн суммарно, и так вот его распределяли как раз между топ-менеджерами. Но я вам могу сказать, что у нас на ресепшн работала мать троих детей, у нас работала с утра до вечера и еще 25 часов в неделю работала в Home Depot. Вот когда я ей дал чек на $44 тыс. долларов, что превышает ее зарплату за полтора года, она с криком бросилась мне на шею и меня обняла так, что у меня с тех пор еще пара костей не зажила. Она с тех пор, конечно, у нас больше не работает, но я до сих пор помню это объятие.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Боб, у меня такой вопрос. Какая ваша глобальная жизненная цель? И второй вопрос: есть у вас какие-то личные задачи пребывания в Москве, особенные? Спасибо.

БОБ ДОРФ: Я на второй отвечу, это простой вопрос. У меня нет никаких личных дел в Москве, я, правда, в «Сколково» читаю лекции пару раз в году. А насчет смысла жизни я даже не знаю, что вам сказать. Честно, нет у меня ответа на этот вопрос. Я вот преподаванием занимаюсь всего лишь год, в Колумбии читаю, мне очень нравится. Меня поражает, что мне готовы платить за это деньги, я настолько, извиняюсь, прусь от этого, что я и бесплатно это мог бы делать. Но у меня есть еще двухлетняя внучка, я люблю с ней проводить время. Я стараюсь как минимум 150 миль наматывать в неделю на велосипеде. Со Стивом, опять же, люблю встречаться и общаться. Хочется, чтобы и у вас в итоге была возможность работать не по 80 часов в неделю, хотя бы по 50-60. Тогда, глядишь, и у вас будут какие-то личные дела появляться. Но спасибо, что интересуетесь.

ВЕДУЩИЙ: Боб, а как ты оцениваешь вопросы, которые сегодня задавали?

БОБ ДОРФ: Да отличные вопросы! Лучше, чем лекция, это точно.

ВЕДУЩИЙ: Я тоже об этом подумал.

БОБ ДОРФ: Нет, ну ты по правилам роли не должен был соглашаться с этим утверждением.

ВЕДУЩИЙ: Нет, мне честно показалось, что отличные вопросы.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com