Digital October

Fuckup Nights Moscow Лекции Fuckup Nights Moscow

Приглашаем вас для обсуждения наиболее ярких провалов и историй неудач

Sketchfest EXPO 2016 Выставка Sketchfest EXPO 2016

первая выставка скетчеров, мастер-классы и новогодний арт-маркет!

Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным? Интенсив Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным?

интенсив от Даниила Гольдмана

TechCrunch Moscow 2012. Когда и как уволить основателей стартапа?

10 декабря 2012

Launchpad. Круглый стол с участием основателя Parallels, Acronis, Acumatica, Rolsen и старшего партнера в фонде Runa Capital Сергея Белоусова, основателя и генерального директора KupiVip.ru Оскара Хартманна, генерального директора Fastlane Ventures Марины Трещовой, старшего партнера Ward Howell и управляющего партнера TEqV Антона Дерлятки и генерального директора «Унивеба» Александра Оганова.

Launchpad. Круглый стол с участием основателя Parallels, Acronis, Acumatica, Rolsen и старшего партнера в фонде Runa Capital Сергея Белоусова, основателя и генерального директора KupiVip.ru Оскара Хартманна, генерального директора Fastlane Ventures Марины Трещовой, старшего партнера Ward Howell и генерального директора «Унивеба» Александра Оганова. Ведущий – управляющий партнер TEqV Антон Дерлятка.

ВЕДУЩИЙ: Коллеги, здравствуйте. Мы начинаем сегодня круглый стол, дурацкое название, но, тем не менее, лучшего не придумали, который называется по-английски "When and how to fire startup founders?" – когда и как уволить основателей стартапа. Я через секунду представлю участников круглого стола. Но прежде хотел бы задать вопрос, кто в аудитории представляет стартапы – поднимите, пожалуйста, руки. Кто представляет венчурных капиталистов? Немного. Кто представляет прессу и остальных интересующихся? О’кей. Перевес на стороне стартапов. Поэтому, Оскар и Александр, вам будет чуть легче, но Марина и Сергей – они закаленные бойцы, так что, я думаю, тоже получится. Итак, хотел бы представить наших участников сегодня. Оскар Хартманн, основатель KupiVIP. Человек, который пришел из другой индустрии. До этого он был консультантом. Консультантов не очень любят, но вот Оскар смог трансформироваться в другую ипостась весьма успешно. При этом Оскар также имеет вторую «шапку» – он один из основателей Frontier Ventures. Александр Оганов, успешный предприниматель, который в Канаде основал бизнес под названием Made Dropbox, продал ее в 2007 году Blackboard. Сейчас занимается проектом Uniweb в России. Марина Трещова, CEO Fast Lane Ventures. Сергей Белоусов, основатель многих бизнесов и на сегодняшний момент партнер Runa и Almaz Capital. Вот, собственно, наверное, все. Меня зовут Антон Дерлятка. Я управляющий партнер Talent Equity Ventures, венчурный фонд Ward Howell. Первый вопрос, который я хотел бы задать. Коллеги, расскажите пожалуйста вкратце об опыте, связанном с расставанием или с попыткой, так сказать, уйти из бизнеса, который вы основали для венчурных капиталистов.  Как и где, каким образом приходилось расставаться с основателем. Наверное, попрошу Сергея начать.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Здесь можно очень много рассказывать. Я, к сожалению, очень в большом количестве бизнесов участвовал. Гораздо лучше участвовать в небольшом количестве, но больших. В моем случае большое количество не очень больших бизнесов. И в них происходили самые разные вещи. Мы перед этим круглым столом разговаривали с Антоном, и придумалась такая типичная классификация развития технологического стартапа. Первая часть – это создание продаваемого продукта, ну, некой технологии. Тут очень важны технологические люди. Вторая часть – это создание бизнес-модели вокруг этого продукта. Они могут происходить параллельно, но чаще все-таки есть некая последовательность. Тут как бы, и технологические, и бизнес-фаундеры должны участвовать. Это тоже очень креативный процесс и, на самом деле, самый креативный процесс – создание бизнес-модели. Третья часть – это быстрое масштабирование. То есть создали продукт, создали бизнес-модель, и быстро-быстро смасштабировались. Например, когда бизнес растет 200 процентов в год в течение 5 лет, скажем, или лучше 10 лет, правда? Потом такое уже не очень быстрое масштабирование – это следующий этап. Ну и, наверное, после этого уже мачурный бизнес. На всех этих этапах происходят разные вещи с фаундерами. В принципе, на первом этапе чаще всего руководителем является какой-то начальный технологический человек. Совсем не обязательно этот технологический человек способен построить бизнес-модель. И вот тут очень резко сказано про увольнение. Совсем не обязательно речь идет об увольнении. Может быть, речь идет о том, чтобы этот человек из должности, например, СЕО бизнеса стал его CTO. Или там head of engineering. Но это все равно какой-то болезненный процесс. Вторая и третья часть очень часто совпадают у бизнесов. Очень часто построивший бизнес-модель человек может ее смасштрабировать. Но бывает по-другому, хотя, на самом деле, это достаточно рискованная ситуация, менять человека, который создал масштабируемую бизнес-модель. Но такое тоже бывало. И третья часть – это вот уже достаточно часто бывает, что смасштабировавшийся бизнес, в котором работает несколько сотен или тысяча человек, им нужно очень уже умело управлять или оперировать. Это далеко не все фаундеры любят делать. Вот Оскар в этом смысле уникальный, так как он консультант, ему может как раз это нравиться. А не консультантам (например, мне) достаточно скучно управлять смасштабированным бизнесом, потому что огромная часть работы – это такая рутинная операционная работа, которую нужно выполнять, если вы руководитель в бизнесе. Если вы не Стив Джобс, то вы не можете позволить себе нанять кого-нибудь типа Тима Кука, который будет вас от этой работы закрывать. Это приходится делать самому руководителю бизнеса и это очень тяжелая вещь. Вот, такая классификация просто. В любом случае, мы тоже выяснили с Антоном до того как мы здесь будем отвечать на ваши или чужие вопросы, это то, что всегда процесс замены руководства – это эмоциональный процесс. И очень тяжело себе представить ситуации, где это происходит без эмоций и без какой-то степени немедленной или последующей агрессии. Но очень часто и почти всегда, если вовремя эти изменения не производятся, человек, который не умеет создавать бизнес-модель, не заменяется на человека, который умеет. Человек, который не умеет масштабировать, не заменяется на того, который масштабирует. Это как раз и приводит к тому, что бизнес не создается.

ВЕДУЩИЙ: Сергей, спасибо. Марин, в этом отношении, по-моему, очень логичная модель, которую Сергей предложил. Ваш опыт подтверждает, что вот на таких реперных точках приходится менять фаундеров или топ-команду?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Да, я с удовольствием поделюсь нашим опытом. Но до этого я хотела немножко, может быть, добавить цифр и статистики к тому, что говорил Сергей. Есть такой уважаемый автор книжки "The Founder's Dilemmas" Noam Wasserman, который в Гарвардской бизнесшколе сегодня работает. Он недавно издал книжку, в которой проанализировал порядка 300 стартапов в интернет-области. Посмотрел на их разные стадии развития, посмотрел, в каких случаях, что происходит с фаундерами бизнеса и немножко, соответственно, вывел определенную статистику, которую я просто, 3 цифры, хотела дать. Что после первого раунда финансирования в 25 процентах случаев совет директоров расстается с фаундером, заменяет его новым СЕО. После второго раунда – 38 процентов, и после третьего раунда финансирования – в 52 процентах случаев. Вторая статистика, которая мне кажется очень интересной и позитивной, что в 96 процентах случаев, когда сам фаундер принял решение и понял, что skills, его опыт недостаточен для того, чтобы развивать дальше компанию – у него остается место в совете директоров и он участвует в дальнейшем развитии бизнеса. То есть, вот то, что Сергей говорил: либо он уходит на роль развития, либо в место в совете директоров. Fast Lane, по сути, достаточно уникальный сетап, потому что мы и венчурный фонд, с одной стороны, и операционный партнер. Поэтому мы, как раз, видя определенные сложности с быстрым и качественном экзекьюшн на российском рынке, мы приняли модель, в которых мы являемся кофаундером. То есть вместе с нами бизнес запускает, естественно, лидер. Есть лицо, но мы с первого дня вовлечены очень активно в операционную работу. Поэтому у нас этот процесс в случае, если есть отсутствие экзекьюшн, конечно, может быть быстрее. И да, это не секрет, что у нас были замены лидеров бизнеса. Но здесь есть очень прагматичный подход уже и инвестора, с другой стороны. Если мы видим, что все то, что мы даем лидеру на этапе запуска бизнеса, не позволяет ему вырасти до определенной следующей стадии, не позволяет привлечь финансирование с внешним инвестором, конечно, в этих случаях мы можем принимать решение, как совет директоров, как акционеры, о том, что необходимо поменять управленца. В этих случаях, если, соответственно, нет еще полной реализации сток-опциона, который есть у лидера, у него остается только часть. В случае, если у него еще в принципе нет, или он не успел показать себя, то в этом случае есть полная замена.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Я хотел одну вещь добавить. То есть очень важно, что у нас тут было – увольнять фаундеров вообще. И фаундеров обычно у бизнеса бывает много, и они играют разные роли. Вот, одна вещь, которая важна – что, на самом деле, венчурные капиталисты в основном думают о замене ключевого человека, СЕО бизнеса. Вот этот СЕО бизнеса, он уже дальше, скорее всего, приведет свою команду. Вообще, говоря о корреляции между хорошим новым руководителем и хорошим новым руководителем, который приводит свою команду, она очень высока. Большинство руководителей хороших приводят свою команду.

ОСКАР ХАРТМАНН: Сергей, я просто хотел сказать, что я участвовал в 40 компаниях, меньше, чем ты. Но всегда есть 3-4 фаундера. Кто-то говорит, обычно очень быстро определяется, что, типа, СТО, кто отвечает за технологии, кто отвечает за маркетинг, кто отвечает за финансы, а кто отвечает за general management. И, исходя из тех историй, которые я видел, первый, абсолютно в 100 процентах случаев, бывает не СЕО, а обычно тот, кто берет роль CFO. Это первый, кого заменяют, потому что он не профессиональный CFO. Еще на втором месте из того, что я видел, заменяют СТО. Потому что обычно там друзья, один, типа, бизнес, одни больше технологии, но этот человек, который отвечает за технологии, он не топ-СТО. И если компания испытывает успех – всегда меняют СТО. Потому что говорят – ну вот, теперь уже пришло время, ты будешь думать про продукт, но нам нужен СТО.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Это все потому, что ты консультант.

ОСКАР ХАРТМАНН: Нет, это не правда. Я, кстати, первую компанию основал 12 лет назад – до того, как я был консультантом у людей в компании.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: В наших компаниях, вообще, фаундер редко бывает CFO. Потому что в очень сильно технологических компаниях CFO – это настолько маловажная функция, что редко можно себе представить, что какой-то из фаундеров согласится ее вообще делать.

ОСКАР ХАРТМАНН: Есть 4 основателя, как они делят ответственность?

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Это очень плохо, когда столько основателей. Чаще всего, все-таки, один из них главный какой-то, ну, два. Если уже 3 – это уже опасно. Потому что, чаще всего, они поссорятся обязательно. 4 – это просто почти наверняка поссорятся. Поэтому лучше для них, все-таки, чтобы было 2. Один технический, один бизнес.

ВЕДУЩИЙ: Давайте у Саши спросим. Саш, какая ситуация была в Made Dropbox?

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Ну, да, я прокомментирую. Априори согласен со всем тем, что сейчас прозвучало. Особенно вот с классификацией.

ВЕДУЩИЙ: Дипломатично.

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Да, у нас так сложилось, что у нас было 3 фаундера в первой компании. Ну, к нашему счастью, наверное, у нас даже не дошло до первого раунда. Поэтому я не знаю, убрали бы кого-нибудь из нас или нет, мы продались раньше. Но так получилось, что, грубо говоря, каждый из нас занимал некую ключевую функциональную позицию в рамках развития компании. В том числе был СТО, был продакт какой-то, и был кто-то, кто занимался BD. И у нас так получилось, что эти 3 функции сыграли достаточно важную роль. И при этом в тех точках, в которых они пересекались, они пересекались достаточно гармонично. Поэтому у нас не сложилась такая ситуация, по крайней мере, с моей точки зрения, чтобы была необходимость в резкой замене кого-то из ключевых лиц.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Но это опять-таки чистая психология. Если посмотреть на историю партнерств, то партнерства из 3-х людей – они очень нестабильны. То есть, из 2-х людей они достаточно нестабильны, но могут существовать какое-то время.

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Ну, я полностью солидарен. Скорее это, наверное, мой пример –это исключение из правил. Да, но, тем не менее, существует и такое исключение.

ОСКАР ХАРТМАНН: Исключение – если одному партнеру пофигу вообще. Тогда так и 3 может работать.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Нет, ну, пофигу, это тогда его не надо менять.

ВЕДУЩИЙ: Оскар, у нас была дискуссия достаточно такая радикальная перед началом этого круглого стола про то, что нельзя уволить фаундера, кто бы ни был венчурный капиталист. Ну, в общем, фаундер – это святое. Но скажи, пожалуйста, по твоему опыту какой наиболее часто происходящий транзишн? Вот, фаундер – выходит ли он полностью из бизнеса? Остается ли он в бизнесе в каком-то виде? И какую ты считаешь модель наиболее правильной? Или же нет какой-то стандартной истории?

ОСКАР ХАРТМАНН: Есть одно, что меня радует, что все мы – фаундер, не фаундер, всегда это как будто VC против фаундера. На самом деле, все хотят одно и то же. Все хотят успех. Все хотят построить успех и заработать на капитализации. Не на зарплате по дороге, а на капитализации. Соответственно, у фаундера, и у VС, инвестора «илайн интерест» – они одинаковые. Они хотят увеличить, иметь максимальный шанс успеха. Это первое. Соответственно, мы говорим про одно и то же. Все хотят успех, просто могут по-разному считать, как его добиться. Мой личный опыт: я сделал тоже 10 инвестиций уже – не так формально, как Сергей. Но первое: если со мной говорит фаундер, и он при встрече мне говорит, что когда компания начнет уже быть mature, то ему уже будет неинтересно этим заниматься – я не делаю инвестицию. Потому что, я считаю, это неправильный майндсет вообще. Потому что он скажет, что компания mature, гарантированно намного раньше, чем я буду считать ее mature. Он скажет – ну, после первого еврооборота, она, типа, уже mature, теперь осталось просто сделать вот эту легкую часть, которая просто scale. Продукт уже готов, теперь просто scale. А на самом деле, если посмотреть статистику, как Марина, Rockefeller Habits, такая книжка. Там приведена статистика всех компаний. 1 процент из компаний, которые создаются, выживают. Одна из ста интернет-компаний, которые создаются, через 2 года еще существуют вообще, в принципе. Из тех, которые существуют, только 1 из 20 достигает оборота 10 миллионов долларов. О’кей? Но здесь самое интересное. От 10 миллионов долларов до 100 миллионов долларов перепад опять 1 процент. Только 1 процент тех компаний, которые достигают 10 миллионов, достигают 100. И это получается очень тяжело. Каждый период компании, он очень тяжелый. Я сам прошел с KupiVIP и до миллиона, и до 10 миллионов и до 100 миллионов. Я могу точно подтверждать, я лично был за рулем, требования ко мне меняются фундаментально. То, что я делаю сегодня, это не имеет ничего общего с тем, что я делал 4 года назад. Но фаундер, который на изначальном этапе уже думает, вот, когда компания будет 100 миллионов, мне уже будет неинтересно этим управлять, это полный нонсенс. Это очень интересно. И challenges очень большие. Это ничего не готово. А в России, я вижу, люди выходят через 6 месяцев из бизнеса. И, типа, теперь уже самое тяжелое сделано, наемная команда пусть продолжает. Это не является историей успеха.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Я хочу заметить, что я сказал, что есть 2 стадии, и Fast Lane, и KupiVIP, они не очень к этим стадиям имеют отношение. Первая стадия – это создание технологии. Ну, вообще говоря, никакой особой технологии…

ОСКАР ХАРТМАНН: Моя технология – удовлетворение русских женщин.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Вторая часть, это создание бизнес-модели. Опять-таки, в общем и целом, вы модифицируете бизнес-модели, но не создаете с нуля новые бизнес-модели. Вот эти две стадии, они очень быстро отличаются от стадии масштабирования бизнеса и дальнейшего его развития.

ОСКАР ХАРТМАНН: Я согласен. Из-за этого я сегодня буду очень мало говорить на панели.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Нет, ты можешь говорить сколько хочешь. Но просто, я хочу сказать, что у нас, например, в случае компании Acumatica есть очень характерный пример. Человек, который основал компанию Acumatica – Миша Щелконогов, он очень хороший технолог. Он как раз создал достаточно сложную технологию, потом на ней написал достаточно большой продукт. Но он не бизнес-человек. Причем, бизнес-модель Acumatica, она, кажется, это просто cloud ERP, просто бухгалтерская система. На самом деле, она достаточно необычная, потому что частью бизнес-моделей является то, что она работает с OEM-партнерами. Она не продает напрямую, а работает с другим большими ERP-вендорами. Вот, для того чтобы создать бизнес-модель, появился другой человек, который фактически кофаундер и первый СЕО компании, ну, формальный первый СЕО компании. Но этот человек, он создал бизнес-модель. Дальше для того, чтобы быстро смасштабировать, человеку нужно, помимо того, чтобы очень сильно думать головой и не гушировать контакт, нужно иметь другой skill. Нужно очень много бегать, вот, как ты бегаешь. Нужно ездить, например, 10 раз в неделю в разные места и встречаться с различными партнерами во всем мире. И это не его skills, а на это нужен следующий человек. Это разные skillsset.

ОСКАР ХАРТМАНН: Это яркая сторона жизни, когда все супер, компания развивается. Нужен новый skillsset. Все растет. Я согласен, что это очень сильно срабатывает. Но в 99 процентов случаев не все так круто. Совет директоров сидит и говорит, Миша, ты молодец, ты построил офигенный продукт. Все работает. Теперь нам нужен бизнес-skill. Это такой на 90 процентов случаев, инвесторы встречаются без фаундера и думают, что нам делать с этой компанией. И вот последний пункт, который я хотел дать, это из моего опыта. Если говорить про увольнение фаундера. Как только начинается конфликт фаундера и его инвесторов, или вообще, любой конфликт в cap table, любой конфликт в cap table очень-очень редко разрешается. Соответственно, как только есть конфликт интересов или конфликт...

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Оскар просто пугает, в общем, с ним не надо конфликтовать.

ОСКАР ХАРТМАНН: Нет, со мной можно, я-то неконфликтный человек. У меня вообще еще в жизни конфликта не было ни одного.

ВЕДУЩИЙ: Так что, ребят, пожалуйста, если кто хочет развести Оскара на конфликт, вот, пожалуйста.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Я не согласен с этим утверждением, оно по определению неправильное. Все знают, что были конфликты в cap table, например, в Facebook, с самого начала. Причем такие достаточно мощные конфликты, которые закончились выплатой, я уж не помню, каких-то миллиардных совершенно сумм. И, тем не менее, Facebook развился. Конфликты в cap table были в Parallels, были в Acronis. Это неприятная вещь, потому что любые изменения...

ОСКАР ХАРТМАНН: Я согласен. Ну, я имею в виду, для инвестора, когда на ранней стадии он считает фаундеров, не верит больше в фаундера в каком-либо смысле, в этот момент – это списание инвестиций. И он может восстановить инвестицию, наняв новую команду, может построить что-то новое. Но в этот момент, когда это происходит изначально, когда человек делает инвестиции, он верит в человека. Если он потом перестает верить в человека, в этот момент он списал свою инвестицию в ноль. И он может пытаться восстановить то, что уже потеряно, но это уже crisis management, это уже некрасивая история. Конфликты я знаю, Сергей. Можно быть конфликтным и иметь большой успех. Я согласен. И если брать Facebook – это большое исключение. Можно 8 лет не делать оборот, и все равно быть успешным.

ВЕДУЩИЙ: Все, коллеги, брейк. Вопрос Марине. Марина, по опыту какие признаки заставляют задуматься инвестора о том, что что-то не так происходит с фаундером. Вот, Оскар очень важную вещь, мне кажется, сказал. Как только инвестор перестает в фаундера верить, все, начинается развод потихонечку. Но, тем не менее, чуть это все дело формализовать. Какие тревожные звонки начинают говорить о том, что что-то не так? Что фаундеры не так делают или как они себя не так ведут?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Совсем если плохо сказать, то он потратил все деньги, продукта нет, экзекьюшна нет и лидера невозможно найти.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Это, знаете, мне напоминает. Я когда получал инвестицию у Intel, мне этот момент запомнился на всю жизнь. Ну, Intel долго думал, инвестировать ли в Parallels, или нет. Я был в офисе в Оригоне, и там 2 каких-то клерка мне говорят: «Слушай, мы хотим инвестировать в Parallels, но ты знаешь, давай пойдем поговорим с тобой, ты как, вообще, готов к тому, чтобы сменить СЕО?». Я говорю: «Ну, в принципе, можно, наверное, а что такое?» – «Вы же понимаете, у нас есть просто классная команда. Понимаешь, мы ей давали-давали деньги, она все деньги потратила, продукта нет, бизнеса нет, но команда очень хорошая. Тебе нужно ее взять, чтобы она построила твой бизнес».

ВЕДУЩИЙ: Это такая позитивная модель взаимоотношения венчурного капиталиста со стартапом. Марин?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Вы знаете, мы как раз для того, чтобы не иметь таких ситуаций, или иметь их значительно раньше, мы делаем, может быть, то, что для многих может казаться правильно это, неправильно – глубокое влезание в операционные задачи бизнеса, но мы на ранней стадии определяем reference points. Есть точки, на которых мы определяем, что бизнес должен сделать к этому времени, что наш кофаундер или наш лидер компании должен достичь к этому моменту. Поэтому здесь есть инструмент, в которых мы видим отсутствие экзекьюшна, то есть у нас нет результата. Мы определяем несколько наиболее важных составляющих успеха бизнеса на разных этапах. Если к этому моменту нет этих задач, если отсутствует второй важный очень момент – отсутствует хорошая прозрачная коммуникация. У нас реально были ситуации, в которых лидер уходит в абсолютное отсутствие прозрачности бизнеса. Мы не видим того, что он делает. Это вторая такая, знаете, ситуация. Первая – это когда мы являемся кофаундерами. Мы можем следить, и видим, и если отсутствует результат – то все очень прагматично. Мы не можем дальше. Мы помогаем лидеру, мы даем ему, но нет результата. Для нас это сигнал о том, что скорее всего у нас могут быть проблемы. Как решение, на самом деле, мы его в течение 2-х лет тестировали, и видим, что есть успешная реализация – мы добавляем в кофаундеры второго человека в управление бизнеса. Мы говорили, что отсутствует, какие качества могут отсутствовать в лидере, мы помогаем ему добавить и дополнить себя другими качествами. Это может быть вот такой тандем. В нашем случае в большинстве компаний, в которые мы это привнесли, это дает успех сегодня. Поэтому это ответ на вопрос, как исключить ситуацию возникновения конфликта и замены кофаундера. Второй кейс: у нас есть практика, когда к нам пришел уже лидер, пришел уже с большим бизнесом, мы проинвестировали и дали нашу дополнительную помощь. Полное отсутствие коммуникации – это никуда, это уже есть конфликт. То есть у нас больше нет диалога, у нас больше нет взаимоотношений. В этом случае, для нас, это – я поддержу Оскара – это потерянные инвестиции, по сути. То есть мы можем вынести на совет директоров – давайте поменяем. Потому что мы не одни, например, в этой инвестиции, мы не единственный инвестор. Давайте поменяем лидера, но это по сути, скорее всего, это будет уже другой бизнес. Это можно уже списывать, я согласна списать инвестицию на ранней стадии, особенно, если это еще между первым и вторым раундом.

ВЕДУЩИЙ: Ну, так чтобы уточнить все-таки, это отсутствие коммуникации или это потеря мотивации лидером стартапа. Это все-таки разные вещи, мне кажется. Это то, о чем Оскар говорил. Вот недавно были репосты на открытки, из серии "Я – стартапер, я не хочу принимать решения, брать на себя ответственность. Я хочу exit a lot of money." Подтверждает то, что Оскар говорил.

ОСКАР ХАРТМАНН: Я могу сказать про себя. То, на что я обращаю внимание. Если ты делаешь инвестицию, потом просто надеешься, что все будет хорошо. Если не хорошо, то ничего сделать не можешь, ничего. Просто только списать, вот и все. Если на начальной стадии низкий уровень активности, для меня это 100-процентный показатель, практически, неуспешности. Когда делаешь инвестицию, на ранней стадии видишь, что команда, там, например, пишет 3 е-мейла в день. Низкий уровень активности – он чувствуется. И обратное. У меня была инвестиция в Kasakanda в Германии. Я такого еще никогда в жизни не видел. 3 партнера было, кстати. Они за полгода сделали больше, чем большинство людей делает за жизнь. Это просто что-то невероятное. Это просто такой execu, что я такого никогда не видел. Это позитив. Низкий уровень активности – негатив. Какой бы там work–life balance, никакого work–life balance нет на первой стадии компании. Просто нет и все. Второе, что самое большое, наверное, если фаундер перестал верить сам. Ты приходишь на встречу, ты делал sit-инвестицию, дозапуск. Запускается сайт или что-либо, продукт. И ты встречаешься с фаундером и понимаешь, что он перестал верить сам. Ты веришь больше, чем он. Ты говоришь ему – вот, какой большой рынок. На самом деле, 0,1 процент конверсии – это не так плохо. А он сидит и думает – наверное, уже все потеряно, давай я тебе верну деньги просто то, что осталось, и не готов на борьбу. Если фаундер перестал верить, если у него в голове все уже. У меня была, например, одна ситуация. Человек запустил сайт и через неделю после запуска, после первых KPI говорит – все, закрываемся.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Но я думаю, что все-таки чаще всего в любом случае, когда венчурные инвесторы более-менее профессионально инвестируют, это означает, что компания предоставляет некий бизнес-план, в котором есть некие показатели финансовые и прочие. И первая причина замены кого-либо, она заключается в том, что эти показатели как-то галимо не исполняются. То есть так или иначе эти показатели могут потом чуть-чуть меняться. Но если они продолжают не исполняться, это является основной причиной того, что что-то нужно менять.

ВЕДУЩИЙ: Марина, возвращаюсь все-таки. А бывают такие ситуации, когда результаты вроде ничего, а вот с фаундерами и коммуникация не очень выстраивается, и как-то мотивации от них не видно. Вообще такое теоретически бывает когда-то? Вы встречали такие ситуации? Сейчас Марина ответит.

МАРИНА ТРЕЩОВА: Бывают, наверное. На самом деле, все-таки отсутствие мотивации от лидеров, знаете как. Наверное, 2 кейса, в которых у нас была такая ситуация. Это когда просто сначала есть эйфория. Запускается, есть большое достаточно финансирование, которое мы предоставляем, как посевное финансирование. Оно действительно крупное, в размерах рынка значительно больше, чем в большинстве случаев. А затем задача у лидера идти и искать, привлекать финансирование. В случае, если на этом пути у него реально не удается, и он достаточно много проходит фондов, но у него нет. Были кейсы, в которых лидера просто невозможно уже никак разжечь. Вот то, что Оскар говорит, он перестал верить в то, что его продукт нужен рынку, потому что основной фидбэк от рынка в том, что в него не хочет никто инвестировать и в эту бизнес-модель. Реально на этом этапе очень сложно поменять лидера и помочь. Либо идет дальнейшее финансирование самого, в данном случае, нас, если нет другого партнера. И в этом случае, это маловероятно, что с этим лидером мы будем дальше делать бизнес, если он больше не верит в дальнейший успех компании.

ВЕДУЩИЙ: Сергей, ты сказал, что у тебя был такой кейс или кейсы.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: На самом деле, кейсы с конфликтами между фаундерами и инвесторами, они возникают в одном из двух случаев. Либо когда все плохо, либо когда все хорошо. Когда все средне – конфликтов не бывает. То есть, если все сверх-хорошо, то неожиданно стоимость процента в компании, 10 процентов компании, становится очень большой. Инвестор смотрит на то, что мои 10 процентов стоят 200 миллионов долларов. Если стоимость компании изменится на 3 процента, это для меня будет 6 миллионов долларов – ой, как много. Это страшно очень. И инвестор начинает беспокоиться о том, чтобы фаундер, который чаще всего вот такой вот упрямый и активный, как Оскар, что-нибудь не то сделал. И пытается компанию как-то сбалансировать, имплементировать туда своего СЕО, своего CFO. Но это вот у нас, например, происходило подобное с компанией Acronis в свое время. Достаточно неприятная история. Другая причина - это то, что фаундер, в общем-то, нормальный хороший фаундер, ему обычно всегда бывает не очень важно сделать какой-то exit. То есть вообще, зачем exit какой-то делать. Он может очень долго хотеть развивать бизнес. Естественным образом внедрение в компанию внешнего СЕО или внешнего CFO, или обоих, увеличивает вероятность exit. Потому что для СЕО и CFO – это все-таки не их бизнес, который им хочется еще в 10, 100 раз увеличить, а это некая финансовая процедура, в которой они могут получить деньги за нее, только если произойдет exit, акции станут ликвидными. Так или иначе, обе эти ситуации возникают, когда все очень хорошо, а не когда все очень плохо.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо. Сейчас немножко к другой теме хотелось бы передвинуться. Предположим, произошла ситуация, когда все очевидно – во всяком случае, инвесторам. Очевидно, что надо как-то усилить управляющую команду. Как правильно себя вести в этой ситуации, как убедить фаундеров в том, что это нужно делать без потери чести и достоинства, скорости и создания конфликта? Сначала хотелось бы начать с фаундеров. Фаундеры, дайте фидбэк венчурным капиталистам, как с вами надо обращаться, чтобы и мотивацию сохранить, и команду усилить.

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Мне кажется, ласково и нежно – это в первую очередь. Но если по-серьезному, то мне кажется, что в первую очередь необходимо учитывать специфику того бизнеса, в котором фаундер является фаундером. Что я имею в виду? То есть, многие стартапы, особенно на постсоветском пространстве, они имеют некую специфику с точки зрения культуры и с точки зрения конкретной отрасли, на которую они нацелены. Зачастую складывается такая конфигурация, при которой фаундер, он же СЕО, если он стоял у истоков этого бизнеса и он начал вокруг себя, грубо говоря, клеить некий key relationships, к примеру, relationships, то неизбежно складывается такая ситуация, при которой заводя нового СЕО на его место может, если не полностью рухнуть, то существенно подорваться, что-ли так необходимая сетка, которую он создавал, может быть, потом и кровью некоторое время. Поэтому, мне кажется, что, в первую очередь, необходимо анализировать ключевых стейкхолдеров, прежде чем принимать подобного рода решения.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: У нас незаменимых нет.

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Нет, это само собой разумеется. Но, тем не менее, необходимо анализировать именно стейкхолдеров, как мне кажется.

ВЕДУЩИЙ: Вот он, звериный оскал венчурного капитализма. Оскар.

ОСКАР ХАРТМАНН: Я просто, когда сейчас слушал, мне пришла интересная мысль в голову, что если бы мы сейчас были в Америке, там панель была бы такая – как уволить venture-капиталиста? Потому что там вся власть у фаундера. Потому что деньги и работа, у кого власть?

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Хороший вопрос, на самом деле. Власть находится в руках у венчурного капиталиста, когда стартапу нужны деньги. Власть находится в руках у стартапа, когда стартапу не нужны деньги. Это не связано с Америкой или Россией.

ОСКАР ХАРТМАНН: Или когда он может получить деньги, просто щелкнув пальцами. Но не знаю, у них такое ощущение. Я когда еду в Америку, я общаюсь с фаундерами, у меня иногда голова начинает болеть, потому что я не понимаю. Они говорят, я поругался со своим инвестором и как штраф для него выдал еще 25 процентов SOP, чтобы его размыть. Я говорю «Уау!». Вот это власть, когда ты можешь просто. У нас все по-другому в России. Мы здесь процент добываем себе еле-еле. Потому что, в любом случае, факт остается фактом, мы будем про историю успеха. Компания растет, нужно добавлять компетенции. Первое, инвесторы западные, правильные, как Сергей говорит, такие инвестиционные инвесторы, они могут делать только 2 вещи. У них только есть 2 рычага воздействия на компанию. Они приходят на совет директоров или на любой формат, который выбран, и они просто смотрят только людей. И многие русские предприниматели этого не понимают. Они только смотрят на людей. Результат ­– люди, если результата нет, надо человека менять. Самый основной инструмент воздействия – это добавление новых людей или замена людей. Это у всех. Соответственно, ты приходишь каждый раз на совет директоров со своей командой. Топ – 10 человек. Они выступают, потом закрытая сессия. Все уходят. Они говорят – этого, этого нужно менять. Вот так, у них такой опыт. И соответственно, нужно это делать очень правильно. Но когда это касается тебя, и как это сделать, конечно, первое, что нужно сделать, если так совсем прагматично, нужно себя поставить на место с фаундером. У нас одинаковый интерес – вырастить капитализацию компании.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Не одинаковый.

ОСКАР ХАРТМАНН: Ну, не совсем одинаковый, да, потому что я free IPO не заработаю, а venture-капиталист заработает. Там, кстати, такой есть факт малоизвестный, что venture-капиталисты, партнеры, они получают свой carry во время IPO. Ну, это просто такой маленький нюанс. Но что происходит? Тебе надо ему сказать, что все твои акции останутся тебе. Вот, мы принимаем решение, но акции мы у тебя не забираем, потом если он остается в компании. Ты будешь занимать весь день под продукт, день и ночь, день и ночь. Но ты оставляешь себе все акции, таким образом, он продолжает выигрывать в капитализации, может быть, даже завесить их все в этот момент, чтобы он был спокоен, что ему все достанется, что ему положено. И потом это уже другой разговор. Если это сделано – это уже другой разговор. Потому что у него никто ничего не отнимает, кроме власти. И потом нужно просто показать какие-то истории успеха, наверное. Кто знает истории успеха вот таких мероприятий?

ВЕДУЩИЙ: Подожди, Оскар, ты говоришь, как венчурный капиталист сейчас. А вот совет стартаперам? Вот пришел венчурный капиталист, который хочет разогнать всю команду, отстранить от дела кого-то из фаундеров, вот им-то как себя вести?

ОСКАР ХАРТМАНН: Это очень болезненно. Для меня лично – ты любишь своих людей. Я люблю своих сотрудников. Я готов за своего финансового директора драться. Приходит совет директоров, говорит – он плохой. Я говорю, ну, вот что делать? Да, я его люблю. Я люблю всех своих сотрудников. И каждый фаундер – он такой, он любит свою команду. А если речь идет о твоем кофаундере? Это очень болезненный процесс, это без эмоций не пройдет. Это 100 процентов.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Да, и поэтому я хотел сказать, что, на самом деле, методов воздействия 2 венчурного капиталиста. Один метод – это договориться со стартапером и каким-то образом действительно объяснить ему, что интересы более-менее совпадают, ничего страшного не происходит, привести аргументы. Вообще, конфликты, они возникают очень часто, и чаще всего из-за отсутствия коммуникации. То есть, люди просто друг с другом не разговаривают, не предоставляют информацию. Желательно, конечно же, конфликта избежать. Любой конфликт – он очень дорого стоит. Он не обязательно убивает компанию. Но он очень дорого стоит. Обязательно стоит очень дорого. То есть, она может выжить, если это очень хорошая компания, как Facebook. Она может даже стать гигантской, но конфликт стоит дорого. Вторая вещь – это все должны стартаперы понимать – это то, что венчурные капиталисты это такие мощные эмоциональные манипуляторы. То есть, в принципе, на фаундера можно же по-разному влиять. Можно, например, начать ругать его активно. Можно бросить в него стулом.

ВЕДУЩИЙ: Я надеюсь, ты не про батарею и приковывание.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Можно бросить в него стулом. Так или иначе, можно заставить фаундера вести себя эмоционально. И это сплошь и рядом происходит. Причем, если в каких-то случаях это может происходить что-то типа «ну, вот, на меня обиделся венчурный капиталист» или «его юрист обиделся». То я, например, уже сейчас знаю, что юристы, скажем, некоторых больших венчурных капиталистов в Америке, они просто специально разыгрывают скандал. То есть, они приходят, начинают кричать «я не буду находиться в комнате с этим идиотом, уберите его из комнаты». И кричат, выливают стакан воды. Выходят, спокойно совершенно ждут, пока человек там отмокает, потом обратно заходят. Это нормальный эмоциональный метод воздействия. Поэтому ровно 2 таких способа – эмоциональный и, как бы, договориться. Чаще всего применяются оба.

ОСКАР ХАРТМАНН: У них всегда есть good cop – bad cop.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Конечно.

ОСКАР ХАРТМАНН: Соответственно, у каждого инвестора есть 2 человека, которые с тобой коммуницируют. Один всегда good cop, один всегда bad cop. И если тебе bad cop звонит, то ты уже – ой, сейчас что-то будет страшное. Но это на самом деле так. Я вот, только сейчас вспомнил, что у каждого из моих инвесторов есть 2 человека. И один, который в совете директоров – он очень nice, всегда замшевыми перчатками трогает меня. А другой, как бы, совершенно другой.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Главное, оба трогают.

ВЕДУЩИЙ: Мы не будем сейчас говорить, чем трогает другой. Мы зададим вопрос Марине. Марина, у вас модель good cop – bad cop применяется в Fast Lane? Или это секрет профессии.

МАРИНА ТРЕЩОВА: На самом деле, я просто повторю: я считаю, что ответ на вопрос, как стартап, если бы я была в роли СЕО, я и есть в роли СЕО в Fast Lane Ventures, как один из кофаундеров Fast Lane. То как минимум для этого есть всегда очень прагматичный подход. И все-таки акционеры и инвесторы, они достаточно reasonable люди. У них есть цифры, у них есть результаты, и они видят, что происходит с бизнесом. Если они принимают решение, что действительно требуется усиление топ-менеджмента бизнеса, либо реальные изменения, то они дают всегда. Это эмоциональный момент, я однозначно понимаю, то это не может быть без эмоций. Это люди, которые находятся, и по ним принимается решение. Но всегда дается и наша практика такая, мы даем практически прагматичную ситуацию. Мы ее характеризуем. Вот, были такие ожидания, есть отсутствие этого, этого, этого. Видно, что бизнесу не хватает такой-то экспертизы или такого-то усиления в менеджменте или такой замены. И ты приходишь, и ты открыто об этом говоришь. Но стартап СЕО, его фаундер, он должен защищаться. Он должен обязательно дать обоснования. Он должен открыто говорить. Он, конечно, должен защитить свою команду. Но если это просто эмоции, мы прошли через эмоции, мы смотрим на лист бумаги и видим результаты, я считаю, что в этом случае есть возможность, если есть нормальная коммуникация. И такой же интерес есть у фаундера вырастить крупный бизнес, он должен принять эти аргументы. Он должен их понять, прислушаться и оценить. То есть, конечно, это должна быть открытая дискуссия. Нельзя сказать, что мы приняли решение, поэтому завтра аут – это никогда не будет работать. Но глобально, и то, что Оскар говорит, это очень важно, конечно. И мы прошли сложный путь, как прийти к этому в Fast Lane. То есть, мы открыто, конечно, говорим, что обязательно нужно, чтобы фаундерстейк оставался у лидеров, обязательно чтобы у них была та доля, которая у них вестится на этот период, в случае, если они совсем уходят или если они остаются в бизнесе, его дальше растят. Но лидер бизнеса должен, в любом случае, аргументировать. Нельзя, чтобы он соглашался, потому что он должен обосновать, если он считает, что это не нужно. Но я повторюсь, у нас есть на сегодняшний день 4 компании в портфеле, в которых есть 2 кофаундера. И в двух случаях это были лидеры бизнеса, которые приняли, что они хотят на сегодняшний день отвечать за другой блок, не могут отвечать за полное управление компанией, приняли приход нового человека и очень активно сегодня развивается компания, показывает позитивные результаты.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Есть такой философ Карл Поппер. Кто-нибудь читал Карла Поппера? Ну, это интересный философ, почитайте. У Карла Поппера есть такая очень разумная мысль, что любой лидер в любом начинании по определению ошибается или будет ошибаться, или будет неадекватен. И поэтому хорошая система, она должна быть не о том, как выбрать правильного лидера, а о том, как смещать плохого лидера. Так или иначе, обязательно, если вы принимаете венчурную инвестицию, вы собираетесь смасштабировать ваш стартап в 10 тысяч раз, или, не знаю, в 100 тысяч раз, или в миллион раз, скорее всего, большинство вашей команды станет на каком-то этапе неадекватным. И нужно, чтобы процесс замены этих людей или вашей замены, он был каким-то образом аккуратно структурирован. О нем лучше с самого начала подумать и договориться. Но если в СЕО стартапа, и ни в коем случае не хотите никогда переставать быть СЕО. Оскар, ты когда-нибудь хочешь перестать быть СЕО KupiVIP?

ОСКАР ХАРТМАНН: Я теперь до самого конца жизни будут теперь KupiVIP делать.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Вот вы должны сразу договориться, что вас нельзя уволить. Потому что обязательно, если бизнес будет развиваться очень хорошо, желание вас поменять возникнет у инвестора.

ВЕДУЩИЙ: Хорошо, я хочу вернуться к одной вещи, которая была сказана чуть раньше, что в Silicon Valley, например, сила на стороне стартаперов, а в России на стороне венчурных капиталистов.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Это не правда, это Оскар просто прибедняется.

ВЕДУЩИЙ: Тем не менее, это позиция стартапера. Я хочу вот какой вопрос задать. Не может ли это быть связано с тем, что в среднем все-таки качество стартаперов, условно говоря, качество их leadership skills, качество их technical skills, качество их идей и их общая конкурентоспособность в России ниже, чем, например, в той же Silicon Valley и даже в других кластерах. Вот, что вы по этому поводу скажете?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Что опыта не хватает.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Я думаю, что реально стартапы технологически, особенно вот на этих двух важных стадиях, которых ни Fast Lane, ни Оскар не уважают, создание бизнес-моделей, создание технологий, они живут не в России, и не в Америке. Они живут в мире знаний, в мире информации. Этот мир – он абсолютно глобален. И люди, которые в России могут разрабатывать новые технологии или новые бизнес-модели, они настолько же хороши, насколько люди, которые в Силиконовой Долине. Я не вижу тут никакой большой разницы. В некотором смысле из-за того, что юридическая система в России не очень совершенна. Больше власти как раз у стартапера в России, а не у стартапера в Долине. В Долине все-таки можно очень жестко зарегулировать ситуацию юридически. В России это всегда может быть как-то surconvented. Стартапер может просто так убежать и делать что-то по-своему, не понятно, что с ним сделать. Реально с ним ничего сделать нельзя, можно с ним только поговорить.

ВЕДУЩИЙ: Возвращаясь к теме. В силу того, что мы занимаемся вопросами лидерства топов и, собственно, сами инвестируем в стартапы в области HR и образования, вот, что вы скажете по поводу лидерского капитала и технических навыков стартаперов, Оскар, Саша, Марина?

ОСКАР ХАРТМАНН: Все, что хорошо в мире – мало. Как только становится много – это уже не хорошо и не ценно. Когда-то самый ценный материал в мире был алюминий, более дорогой, чем золото. Когда начали его вырабатывать очень легко, алюминий теперь ничего не стоит. Если было бы все хорошо, значит, квартира в Москве стоила бы не миллион долларов, а стоила бы 20 миллионов, потому что их было бы очень легко заработать. Это просто рынок. Я думаю, что разница не такая уж большая с точки зрения качества. Мне не нравится качество фаундеров в Америке. Я хотел сделать несколько инвестиций, мне не нравится, как они думают. Лично мне намного больше симпатичен русский фаундер, намного. Потому что у них какая-то элитарность. Только потому, что я в Silicon Valley, я самый инновационный, я самый умный, я вообще просто сливки общества, органтность такая есть, в России этой органтности нет до сих пор, слава богу. И люди достаточно приземленно работают. Но они умеют у себя лучше продавать, американцы, чем русские. Есть одно фундаментальное отличие, которое я заметил, все-таки, вот эта власть денег или у фаундера, это только в голове у людей. И инвесторы считают, вот Сергей только что сказал, это не правда. Он уже считает себя безвластным по отношению к фаундерам. Но фаундеры в России, они думают про деньги и про инвестиции по-другому. Они не думают про это, как про партнерство. Если ты приглашаешь инвестора на ранней стадии, это, на самом деле, просто партнер. Только он вносит не свои часы работы, он вносит свои часы работы и деньги. Но он твой партнер. И коммуникация должна быть, как партнерская. А многие, вот только недавно с хорошим русским основателем работал. И я просто понял, что он по-другому думает. Он говорит: «Вот, я же отбиваюсь на все, что вы пишете». Я говорю: «Ну, блин, если так думать, тогда уже все потеряно». Потому что это не коммуникация, это отбивание, оказывается. Он уже в дефензивную позу пошел. И это часто встречается. Соответственно, русские люди часто думают, что, наверное, какой-то подводный камень. Когда видят shareholder agreement, думают, ой-ой-ой, наверное, сколько там зарыто всего.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Ну, это все-таки не русские люди, к сожалению, это люди везде так думают. И в Америке тоже. В Америке далеко не все люди в Силиконовой Долине находятся пока что, как минимум. Но, так сказать, это общечеловеческая вещь быть подозрительными. Некоторые люди подозрительны. Наверное, некоторые люди подозрительны. Наверное, может быть, в России они более подозрительны, чем в других местах. Но так я не на 100 процентов уверен.

ОСКАР ХАРТМАНН: Все то же самое. По сути, результат – все то же самое. Успех найти одинаково тяжело. Одинаково тяжело найти успех и так же, как в Америке, успех в России тоже зависит только от людей.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Я думаю, единственное, что хочется подчеркнуть, это то, что Оскар говорил много раз. Все-таки нужно очень четко понимать, что интересы у венчурного капиталиста и у фаундера разные. Они не одинаковые. Оскар, у него операционный бизнес, финансово ориентированный, его интересует финансовый успех. Далеко не у каждого фаундера в голове тот финансовый успех, который совпадает с финансовым успехом у инвесторов. Кому-то хочется смасштабировать свой бизнес до 10 миллиардов долларов, а инвестору хочется выйти раньше. Кому-то хочется наоборот, смасштабировать свой бизнес до 10 миллионов долларов и спокойно зарабатывать деньги. Кому-то больше важна слава, чем деньги. Или власть, игра во власть в своем стартапе. Интересы разные. У финансового инвестора, действительно, только финансовые интересы. И партнеры финансового инвестора зарабатывают деньги только во время exit, который действительно должен пройти лучше меньше, чем за 10 лет. Даже уже после 5 лет финансовый инвестор начинает нервничать. Если этого exit нет. Ясно, что у фаундера интересы другие.

МАРИНА ТРЕЩОВА: Я считаю, что здесь основное, если можно, это просто отсутствие опыта. То есть и то, что сказал Оскар, и то, что сказал Сергей. Получается, что для того, чтобы русскому фаундеру сегодня ответить на вопрос, этот инвестор мне подходит или нет, хочет ли он, соответственно, такие же у него цели, как у меня, как мне с ним общаться, как мне общаться с акционерами, что мне нужно давать ему за информацию, партнер он для меня или не партнер. Это приходит с опытом. Поэтому, если бы этого опыта было больше, однозначно, я считаю, что у нас таланта в стране больше даже в каких-то случаях, нежели чем у Кремниевой долины.

ВЕДУЩИЙ: Саш, у тебя практический опыт. Опыт в Канаде, опыт в России. Вот, какой-то сравнительный анализ можно сделать?

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Да, естественно. Мне хотелось бы, отчасти развивая, в общем-то, тезисы коллег, заметить, что в моем понимании человек, который способен создать технологию или создать продукт, и человек, который способен эффективно коммерциализировать этот продукт – это абсолютно разные функции. И абсолютно разные люди, как показывает практика. И в России количество людей, которые способны создать технологию, мне кажется, их очень много. А количество людей, которые способны эффективно управлять развитием этой технологии – их уже заметно меньше. И здесь, скорее, вопрос уже, развивая, Антон, твою мысль, вопрос человеческого капитала. И как мы знаем, формирование этого человеческого капитала, он не происходит моментно, он не происходит сиюсекундно. Я, как человек, занимающийся образованием, это знаю. То есть это все равно требует какой-то определенной эволюции. И здесь те лица, которые обладают теми навыками, которые необходимы, чтобы быть именно лидером – их конечно намного больше в западном полушарии или в какой-то юрисдикции, в которой уже есть сложившаяся рыночная практика. И США и Канада, в данном смысле, наверное, некий такой золотой стандарт на сегодняшний день. Потому что так, как там воспитывают управленцев, их пока что не научились воспитывать у нас. Поэтому, хотелось бы развести эти две функции, потому что они по-настоящему разные. И я когда вышел из своего первого бизнеса, я был приглашен в качестве управленца в технологический стартап, находясь в Канаде, с небольшим equity. И сложилась ситуация таким образом, что фаундер компании, он был человек ученый и у него был очень классный технологический продукт. Это не интернет-технология была, это технология промышленного применения. И ему не хватало навыков для того, чтобы ее быстро вывести на рынок. И это ровно то, чем занимался я в рамках этой компании.

МАРИНА ТРЕЩОВА: Вас пригласили инвесторы или фаундер?

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Меня пригласил фаундер.

ВЕДУЩИЙ: Хорошо, коллеги. Последняя ремарка, Сергей, и потом откроем для вопросов, потому что, я надеюсь, что они есть.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Да-да, я просто хотел сказать. Несмотря на то, что в действительности превалирует такое мнение интуитивно и инстинктивно, даже у Runa Capital – что если у стартапа русскоязычный, русскоговорящий и руссконаходящийся начально СЕО, то, скорее всего, этому стартапу придется нанимать американца или в Америке СЕО. Это интуитивно кажется очень правильным. И так почти любой западный фонд: он практически сразу разговаривает даже с очень успешным стартапом, если видит, что русский человек является СЕО, он говорит: «Так, ну, вы готовы нанять нормального СЕО вообще?» Я тоже так думаю, как Runa Capital. Почти на все стартапы, которые мы проинвестировали, мы думаем о том, что в некоторые моменты им придется нанимать СЕО американца. Тем не менее, корреляция между успешными стартапами и сверхуспешными стартапами, и стартапами, в которых был нанят нерусскоязычный СЕО, она не такая большая. Большинство успешных стартапов их России, их СЕО был так или иначе русскоговорящий человек. Это касается и Mail.ru, Яндекса, и Касперского, и ABBYY, и Parallels, и Acronis. То есть, здесь, возвращаясь к нашим баранам, наверное, начальный драйв человека, который является СЕО, про который говорил Оксар, он очень-очень важен. И вот, нанять человека с драйвом – это очень тяжело.

ВЕДУЩИЙ: Сергей, спасибо. Ну что, вопросы?

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:  Вы столько о конфликтах рассказали. Скажите, а вот если во время этого конфликта уходит команда или фаундер, неважно кто, как защищается бизнес? Он же может параллельно сделать тот же продукт. И как юридически защитить этот бизнес? Как это вообще работает все?

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: В 2003 году ко мне на встречу пришел один из наших венчурных партнеров «Руни», Андреас Галгер. Это была первая встреча с ним. В 2003 году у Parallels – он назывался SW Soft – оборот был run rate миллион долларов, например, в этот момент. И он практически после начала разговора несколько вещей сделал. Одну я не буду рассказывать, она политически инкорректна. Первое, я стал пить воду, я налил ему воды, он говорит: «Это водка?». «Ты же», – говорит, – «русский, по утрам водку пьешь». Я так возмутился – нет, типа, не водка. Потом вторую вещь, которую он сказал. Я стал показывать первый слайд, у меня было написано «Компания SW Soft, 150 сотрудников». «О», – говорит, – «как много. Но у вас же в России не проблема этих людей увольнять, их можно просто застрелить».

ВЕДУЩИЙ: Не воспринимайте, как практический совет.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Как защищаться? Понятно, что есть юридические документы. Shareholders grievance, non-compete, понятно, что это документы можно пытаться инфорсить. Далеко не все люди любят, вообще, нарушать свои договоры. Если вы с кем-то договорились, даже словесно. Вот мне, например, неудобно, если я договорился словесно. А тут еще подписали контракт. Ясно, что в России эти контракты тяжело отнести в суд, потому что суды не очень хорошо работают. Но, в принципе, даже и можно и в России, наверное, отнести в суд.

МАРИНА ТРЕЩОВА: Можно.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Марина знает.

ВЕДУЩИЙ: Следующий вопрос. Представьтесь, пожалуйста.

ОСКАР ХАРТМАНН: Я просто хотел сказать, что так был создан Intel Capital. Я читал историю Intel Capital. Фаундеры ушли из одной компании, сделали то же самое в другой и назвали ее Intel Capital, кстати.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Да, собственно, так они и сделали, это был Fairchild Semiconductor, превратился в Intel. А начальный фаундер в этой истории сошел с ума через некоторое время. Это был Шокли, который придумал транзистор.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Магомед Мусаев, компания «Венчурный Альянс». Я в венчурном инновационном бизнесе новичок. Я в течение года сделал более 20 инвестиций на уровне в больше степени ощущений и интуиции. И недавно на завтраке в Америке Питер Тил рассказывал, как он еще с 5-ю другими инвесторами в течение 5-ти часов, не выходя из комнаты, убеждал Марка Цукерберга продать компанию, когда был предложен первый миллиард. И 5 инвесторов не имели никакого права изменить эту ситуацию. И мы были просто в шоке. Все такие крутые, много что сделали, и не можем убедить. И потом, когда оказалась правда на стороне Марка. И когда коснулся вопрос 10 миллиардов продажи, уже отказаться было легче, исходя из чего он сделал вывод, и то, что мы проповедуем в Силиконовой Долине. Важно определить базовый принцип, что всегда прав инициатор, фаундер. И надо определить принципы, чтобы оставить правду на их стороне. Может быть России тоже важно, вот такие базовые какие-то принципы заводить.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Facebook – это уникальный example. Существуют сотни и десятки ситуаций, в которых стоило бы продавать бизнес. И инвесторы, которые это советуют, чаще всего правы. То есть, Facebook – это уникальный пример. Таких примеров очень мало.

ОСКАР ХАРТМАНН: Я вообще считаю, Facebook и Google нельзя никогда брать как пример. Вообще никогда, потому что они абсолютное исключение во всем. Google слушал всегда вот этого «Папагая» и принимал решения, и все равно они были бы успешны, потому что у них такой офигенный продукт. Это также, если вы обсуждаете русских женщин, обсуждать Ксению Собчак и не знаю, кого еще.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Вы меня не поняли. Я сейчас в пример привел не Facebook. А я привел пример правды фаундера и его прав. Пятеро инвесторов не имели права заставить фаундера или основателя продать свою компанию. Может быть, важны вот такие базовые принципы привести.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Они 5 часов его гипнотизировали, не загипнотизировали.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: И второе. С вашей точки зрения – в инновационном бизнесе что важнее: предварительные глубокие базовые финансовые расчеты или тут все-таки имеет иногда значение жизненный опыт и ощущение интуиции?

ВЕДУЩИЙ: Ощущение интуиции или финансовая модель?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Про инновационный бизнес? Я, вы знаете, по поводу фаундеров. Мы просто считаем, что из того, что мы выступаем как кофаундер бизнеса (я могу говорить только от опыта Fast Lane Ventures), то мы имеем одинаковые цели вместе с нашими кофаундерами. Поэтому в том случае, если принимаем совместное решение, что необходимо продавать бизнес – это совместное решение. Но вы правы, что у фаундера, конечно, должны быть «илайн интерест», должны быть одинаковые интересы у инвесторов и у фаундеров.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Интуиция имеет огромное значение для того, чтобы делать инвестиции. Но надо заметить, что в фонде Person & Venture Partners кто-то подвел такую статистику, что самые успешные их инвестиции, которые создали большую часть. В этом бизнесе большая часть денег создается несколькими успешными инвестициями. Они были против counterintuitive. И по поводу них было много споров. То есть, вот, наличие споров по поводу того инвестировать, не инвестировать – это большая корреляция к бизнесу, который может потом очень сильно выстрелить.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Мордовской Даниил, компания «КупиКупон». Вопрос скорее к венчурным капиталистам. В любом бизнесе, который развивается, может произойти ситуация, когда изначальная модель уже отходит от того, что происходит в реальности. И в ситуации, когда к вам приходит, допустим, фаундер и говорит: «Все, я понял, нам надо делать не красные шарики, а зеленые кубики». Вот вы, скорее, будете отстаивать свою точку зрения, изначальную, скажем, бизнес-модель, или все-таки прислушаетесь к фаундеру и будете двигаться за его идеей?

МАРИНА ТРЕЩОВА: Прислушаемся к фаундеру.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Нет, мы всегда прислушиваемся к фаундеру. Это он какие хочет шарики, кубики, такие и делает.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Добрый день. Николай, руководитель интернет-проектов. У меня вопрос именно к E-Commerce Project. Это, наверное, к Оскару, да? Оскар, Николай, очень приятно. Оскар, с какими проблемами сейчас именно фаундер е-сommerce сталкивается в российской экономике. То есть, я знаю, очень большая проблема – логистика, это безумная проблема у фаундера. Но с какими еще глобальными, может, со стороны власти или откуда еще. Вот, какая самая частая проблема, при которой фаундер сталкивается лоб в лоб в России, как со стеной? Есть такая?

ОСКАР ХАРТМАНН: Вообще, я думаю, е-сommerce в России – это реально тяжело. Это, может быть, каждый про себя говорит. Но вот я недавно говорил с Максимом Ноготковым, который сделал и банк, и большую сеть Retail, который сделал сейчас Enter. Он говорит, это самое тяжелое, что я когда-либо в своей жизни делал. Кевин Райн, который основатель Gilt, недавно с ним тоже была встреча, он сказал “What the f. is this е-сommerce?". И даже database-бизнес, и любой бизнес проще, чем е-сommerce. E-Commerce – это надо очень много проблем решать, чтобы строить е-сommerce. И они никогда не заканчиваются. Они продолжаются на каждом этапе новый. И Сергей здесь меня обижает всегда, что я не знаю инноваций, но у нас очень много инноваций. Мы создали шоппинг-мышку, каждая кнопка открывает KupiVIP, я уже много раз рассказывал. Это инновация, так никто не сделал. Но я скажу, что, наверное, сегодня одна из проблем е-сommerce в России, кроме логистики, логистика – это очень большая проблема, то, что Сергей сказал, что власть у предпринимателя, когда ему не нужны деньги. Но проблема е-сommerce сегодня в России, что это очень дорогое мероприятие. Тебе нужно закупать и покупателей, и товар, и строить логистику. И для этого тебе нужны инвесторы. No money no honey. Соответственно, это проблема. Потому что как только тебе нужны инвесторы, бизнес строить намного становится сложнее. Потому что ты не Марк Цукерберг, у тебя не Facebook, у тебя обычная компания. Input-output не будет в 1000 раз. Ты вложенные деньги сможешь, если ты самый крутой, в 5 раз умножить, или в 6. И взаимоотношения с инвесторами – это ключевой фактор успеха. У меня было 33 конкурента, 33 человека, которые делали один в один то же самое, что и я, это не очень приятное ощущение. И они все обанкротились из-за плохих отношений со своими инвесторами. Они не смогли выстроить коммуникации. А я, наверное, смог выстроить эти отношения. Это никогда нельзя забывать. Инвесторы для е-сommerce – это просто ключевые партнеры.

ВЕДУЩИЙ: Коллеги, спасибо.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Не занимайтесь е-сommerce.

ОСКАР ХАРТМАНН: Особенно в фэшн е-сommerce.

ВЕДУЩИЙ: У нас все мигает красным, поэтому остальные вопросы, пожалуйста, уже после окончания. Я попрошу участников панели одной фразой – одно пожелание, напутствие стартаперам. Сергей, одной фразой.

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ: Нужно обязательно быть готовым к тому, что все люди в вашей команде в некоторый момент, включая вас самих, станут непригодными для дальнейшего роста бизнеса. И нужно, чтобы была возможность замены любого человека. И нужно к этому быть готовым.

МАРИНА ТРЕЩОВА: Цените ваших инвесторов, они смогут проинвестировать ваш бизнес еще раз.

АЛЕКСАНДР ОРГАНОВ: Если ты фаундер, act like it.

ОСКАР ХАРТМАНН: Делать – это всегда лучше, чем не делать. Всегда.

ВЕДУЩИЙ: Коллеги, спасибо.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com