Digital October

Fuckup Nights Moscow Лекции Fuckup Nights Moscow

Приглашаем вас для обсуждения наиболее ярких провалов и историй неудач

Sketchfest EXPO 2016 Выставка Sketchfest EXPO 2016

первая выставка скетчеров, мастер-классы и новогодний арт-маркет!

Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным? Интенсив Know More: Как открыть свой бар, кафе, ресторан и сделать его успешным?

интенсив от Даниила Гольдмана

Лекция Томаса Фанднайдера. Дом, в котором живет Google

7 июня 2012

7 июня в центре Digital October основатель и генеральный директор компании theLivingCore Томас Фанднайдер прочитал лекцию о том, как спроектировать рабочее пространство, мотивирующее сотрудников на генерацию новых идей. Разработку такого помещения, по мнению Томаса, следует начинать с изучения поведения людей в офисе, их потребностей и ежедневно решаемых ими задач.

ТОМАС ФАНДНАЙДЕР: Спасибо вам большое за возможность выступить перед вами. Сразу хочется поблагодарить господина Касимова из IQ Group, без поддержки которого вряд ли бы все это удалось организовать. Мы с Маркусом хотели бы сегодня поговорить о том, что мы часто называем, ну скажем так, стимулирующим пространством или стимулирующей архитектурой. Сразу скажу, что наша организация theLivingCore, которая является, если хотите, архитектурным бюро, занимается как раз проектированием подобных зданий, подобных стимулирующих пространств, и работаем мы далеко не только в Вене. Рядом со мной вы видите профессора Маркуса Пешла, он представляет Венский университет и непосредственно факультет когнитивной психологии. Работаем мы с ним очень давно, и надо сказать, что в нашей организации theLivingCore он возглавляет научное подразделение. Наверное, имеет смысл кратко рассказать вам о том подходе, в логике которого строится вся наша работа в компании theLivingCore. Вот видите, есть такое гордое заявление на этом слайде, что, мол, мы делаем желаемое будущее возможным. Давайте я проиллюстрирую этот тезис уже конкретными проектами. Ну, немножко мы с вами поговорим о конкретных проектах, поговорим о том, как они реализуются. Обычно в проектном управлении исходят из того, что у вас есть точка А, есть точка Б, вы более-менее понимаете, как из А в Б дойти, для себя прописали какую-то траекторию от А до Б, состоящую из нескольких точек, там А', А" и так далее. Именно так обычно реализуются проекты. Однако в достаточно сложных условиях такой подход оказывается просто неприменим.

Как можно реализовывать сложный проект? В сложном проекте вы обычно не знаете точной траектории, которая вас приведет к желаемому будущему. То есть вы более-менее представляете, где оно, но как туда идти, непонятно. Здесь вы движетесь методом проб и ошибок, учитесь на собственных ошибках, отказываетесь от каких-то идей, в общем, идете на ощупь. И в конечном итоге вы достигаете желаемой точки, которая зачастую оказывается более привлекательной, чем точка Б, в которую вы пришли, пользуясь первым подходом, который, впрочем, гораздо комфортней, поскольку вы заранее знаете, куда идете и как идти.

Ну и есть, наконец, третий методологический подход к движению, которого мы и придерживаемся. И здесь мы знаем точку А, но мы не знаем точку Б. Этот подход хорошо работает там, где нужно действительно разработать что-то революционное, действительно инновационное. Здесь требуется максимальное внимание к основным тенденциям в окружающем вас мире, к психологическим тенденциям, социальным тенденциям и так далее. То есть все начинается с дотошного, тщательного анализа, на базе которого вы уже можете понемножку вырабатывать какие-то концепции движения вперед. На основе уже этих концепций вы можете сформулировать общее направление движения. Ну и логика здесь как раз в том, что, когда вы такой проект начинаете, вы еще и не знаете, до чего вы дойдете и каким путем, поскольку масса тенденций, на которые вы опираетесь, только-только формируется. Для того чтобы, скажем, ваш продукт пользовался спросом, нужно, чтобы ряд каких-то других продуктов и услуг вышли на рынок, и так далее. Но конечный итог оказывается даже лучше, чем в предыдущих двух подходах. Вот приблизительно в такой логике мы и пытаемся работать.

На этом слайде мы приводим краткую структуру своего выступления. Маркус расскажет вам первые две темы. Первая будет посвящена собственно вот этой парадигме стимулирования, потом мы рассмотрим теоретические основы нашей архитектурной работы. Ну а потом уже я вам попробую подробнее рассказать о том, какова наша работа, что непосредственно делают наши архитекторы и прочие наши коллеги.

МАРКУС ПЕШЛ: Ну что же, спасибо, Томас. Всем здравствуйте. Хочу дать вам краткий теоретический экскурс. Не знаю, кто вы: предприниматели вы, ученые или кто-то еще. Все же хочу начать свое выступление со следующего вопроса: о чем вы больше всего мечтаете, обсуждая инновации? Вопрос особенно, конечно, актуальный для менеджеров и менее актуальный, видимо, для ученых. Что обычно на этот вопрос отвечают люди? Люди говорят: хочется, чтобы был какой-то механизм, какой-то структурированный инструмент гарантированного генерирования новых знаний. С чем это можно сравнить? Ну вот, скажем, на современных производственных компаниях очень часто реализуются производственные процессы вроде того, что вы видели чуть выше, и точно в этой же логике люди пытаются строить и креативную работу. Очень часто опрошенные нами менеджеры говорят, что им не хватает методов, правил, еще лучше слово — алгоритмов, детерминированного, то есть гарантированного, предсказуемого генерирования новых, иногда даже говорят — смелых и революционных идей. В принципе, отрасли известно энное количество методик генерирования чего-то нового таким образом. Впрочем, эти методики их не очень устраивают. Им хочется каких-то надежных, высокоэффективных инструментов. Сразу возникает сомнение в применимости подобного подхода к действительно радикальным инновациям. Если вы будете просто следовать каким-то жестким правилам, вряд ли вам удастся сгенерировать что-то кардинально новое. Мы, вообще-то, считаем, что таким образом ничего радикально нового придумать никогда не получится. Если есть четкий набор правил, алгоритмов, если есть какая-то рецептура, то вы для себя уже гарантированно сразу ограничиваете диапазон возможных решений. То есть вы, еще не начав решать задачку, отсекаете энное количество возможных решений. Таким образом вы все равно можете генерировать инновации, но инновации, которые мы на своем птичьем языке называем инкрементальными, то есть маленькими, пошаговыми, ну вроде как по Пелевину было — приделать грузик к молотку. Ничего радикального вы таким образом нагенерировать не можете. А нам интересны как раз радикальные инновации. Поэтому мы задались вопросом: а может быть разработана методика какой-то радикальной инновационной работы? С этого, собственно, началась разработка нашей теории, по-английски мы ее называем enabling. Давайте с вами, простоты ради, будем говорить «стимулирование».

Наша теория основана на той посылке, что в окружающей нас реальности всегда есть некий потенциал, латентно присутствует нечто новое. С чем бы это сравнить? Ну вот, скажем, если вы посеете зерно, из него в какой-то момент что-то может вырасти. Пока зерно остается зерном, увидеть в нем это новое невозможно. Точно так же вот это вот новое, сокрытое в окружающей нас реальности, оно всегда в ней есть, всегда в ней присутствует, но присутствует латентно, невидимо и имеет достаточно хрупкий характер. Больше того, это латентное нечто, да, этот скрытый потенциал инноваций в окружающих нас вещах, объектах, может, даже явлениях самостоятельно вырваться наружу не может — вы должны ему помочь. Ну и ваша помощь в этом отношении не может строиться по каким-то привычным для вас методам, тут каким-то мозговым штурмом не отделаешься. Тем более что наша с вами работа в новой модели может вообще и не включать в себя как бы детальное рассмотрение того же зерна, того же семени. Это может быть исключительно работа на уровне абстракций, на высоком когнитивном уровне. Что же получается? Получается, что это концепция достаточно слабая. Почему? Потому что при таком подходе к инновационной работе вы не можете ничего контролировать. Эта идея, конечно, страшит любого менеджера, потому что менеджмент без контроля невозможен. Менеджер может спать спокойно, только если у него есть какая-то гарантия того, что завтра будет происходить то, что спланировали вчера. Мы же, скорее, говорим о том, что инноваторы должны создать необходимые условия для того, чтобы это зерно проросло, а как оно прорастет, что там из него вырастет, мы можем и не знать заранее. Это, конечно, означает, что для того, чтобы подобной методикой пользоваться, в вашей организации должна быть определенная организационная культура, определенная система ценностей, предполагающая возможность отказа от постоянного контроля. Больше того, для того чтобы такой методикой пользоваться, нужно уметь слышать, слушать и наблюдать, потому что иначе вам будет очень трудно рассмотреть этот потенциал — то, что сокрыто в этом метафорическом нашем зерне. Нужно уметь прислушиваться к этим слабым сигналам, которые пока еще и не бросаются в глаза, и особо-то и не слышны. Во многом требуется и умение просто ждать, постольку поскольку мы зачастую не знаем, в каком месяце нужно сажать то или иное зерно. Нужно ждать терпеливо верного момента, когда начнет оно прорастать и нужно будет ему снова помогать. То есть такой подход, помимо всего прочего, требует и смирения, если хотите, опять же не характерного для многих из нас. Людям, работающим в традиционных компаниях, это крайне будет непривычно, постольку поскольку там вы, наоборот, пытаетесь все контролировать.

Мы попытались два этих подхода, две этих методологии сравнить на данном слайде. Это фактически противопоставление. Мы не будем детально все это читать, просто несколько моментов отметим. Например, в рамках стимулирующего подхода вы в основном делаете упор на то, чтобы, скажем, создавать условия для того, чтобы все оно само собой произошло, в то время как в привычной, традиционной системе мы ставим цели, составляем план действий и дальше по конкретным ключевым показателям эффективности контролируем исполнение. То есть в стимулирующем подходе мы, например, задаем проблему, описываем ее, может быть, даже формируем, в то время как в традиционной системе мы занимаемся решением уже сформулированных проблем. Стимулирующий подход гораздо ближе, конечно, к какому-то художественному подходу, он лежит скорее в области искусства, а не в области науки. Привычный для нас подход, конечно же, имеет очень сильные аналитические корни. Собственно, большинство привычных для нас инструментов, те, которыми пользуются финансисты, маркетологи, он практически всегда пользуются именно такими аналитическими инструментами. При всем при этом мы можем при помощи традиционных инструментов заглянуть в будущее. Мы обречены, как военные — известный пример того, что военные всегда ведут войну по правилам, сформулированным в предыдущем военном конфликте. То же самое касается и традиционных моделей генерирования идей. Конечно, такая стимулирующая модель требует совершенно другого подхода, в частности — и подхода к работе.

Сейчас я попробую вам рассказать, как мы этот подход применяем, но перед этим хочу показать очень хорошую цитату из Черчилля, который в 43-м году сказал, что мы определяем форму своих зданий, а они формируют, в свою очередь, нас. Здесь мы исходим из того, что для создания чего-то нового нужно создавать очень особую среду, которая будет способствовать успешной реализации тех когнитивных процессов, которые полезны для любого акта интеллектуального создания. Ну и как архитекторы мы должны задаться очень актуальным вопросом: какими должны быть эти пространства, которые будут стимулировать интеллектуальную деятельность, что именно нужно сделать архитектору, проектировщику для того, чтобы в итоге у людей быстрее и лучше работали мозги? Вопрос, может быть, звучит достаточно сложно, но де-факто он гораздо проще, чем кажется.

Надеюсь, вы видите сейчас комикс, или карикатуру, не знаю, что там должно быть, в общем, попробуем ответить на этот вопрос. Мы пытаемся для себя сформулировать необходимые условия для формирования подобной среды, для фактически создания того, что мы будем называть стимулирующим пространством. Причем, когда мы говорим «пространство», мы трактуем этот термин чрезвычайно широко. Под пространством будем понимать всю совокупность различных измерений. Это и технологическое пространство, и эмоциональное, и социальное, и когнитивное, ну и, конечно, архитектурные решения здесь тоже будут играть определенную роль. Дальше нам нужно найти способ все эти измерения интегрировать в единую концепцию. И вот как раз эту интегрированную концепцию мы и будем называть идеей, если эти концепции стимулирующих пространств. Опять же, это, по сути, работа из области искусства, а не области науки. Нет какого-то гарантированно работающего решения, нет единственно верного уникального решения в области создания стимулирующих пространств. Любая наша попытка решить поставленную задачу будет просто аппроксимацией нашего видения того, как это должно быть организовано. Я упоминал несколько важных измерений в этой работе. Одно из них — это эмоциональное измерение. Каждый раз, когда вы работаете над созданием знаний, очень важно находиться в определенном эмоциональном состоянии. Если вы студенты или, не знаю, предприниматели, художники, дизайнеры, архитекторы, вы сами знаете, что идеи к вам приходят лучше, когда вы пребываете в определенном эмоциональном состоянии, когда вы им полностью поглощены. Это особенно важно, если вы работаете в группе. Представьте, что вы пытаетесь работать в группе, что у вас появляется какая-то идея, что-то вам интуиция подсказывает, а вы чувствуете себя некомфортно, не знаете, можно ли в этой группе делиться такими идеями. Нельзя, конечно, подвергать результаты вашей работы воздействию подобных печальных факторов. Еще одно важное измерение, а именно технологическое. Всегда сейчас приходится пользоваться различными технологиями — документирования, визуализации, различными другими аспектами информационно-коммуникационных технологий. И про все это тоже нужно помнить. Наверное, наиболее важное измерение, наиболее важный разрез такого пространства — это разрез социальный. Если вы работаете в команде, невозможно рассчитывать на успех в командной работе, если нет минимального уровня доверия. Если вы кого-то, не дай бог, боитесь или презираете, или просто не доверяете человеку, рассчитывать на какой-то открытый, честный обмен информацией, знаниями и идеями трудно. Поэтому архитектор должен, среди прочего, решать и такие задачи, как программирование, если хотите, да, большего уровня доверия внутри такого пространства. Мы часто говорим, что весь этот процесс создания радикально нового знания очень хрупкий, его очень легко пустить под откос. Еще один важный разрез такого пространства — когнитивный. Что может сделать архитектор? Он может создать определенную атмосферу в помещении, выбрать правильные цвета, чтобы помогать мыслительной деятельности человека. Ну и наконец, важно и культурное пространство. В большинстве случаев сейчас инновации являются не уделом одиночек, а предметом труда достаточно больших коллективов. Поэтому внутренние культурные конвенции организации не должны мешать инновационной работе. О чем тут речь? Ну, скажем, о жесткой иерархической структуре, о неэффективной коммуникационной структуре, об отсутствии привычки к нормальному общению и глубокой коммуникации.

Ну и в заключение нужно отметить еще и эпистемологический разрез. Напомню, что эпистемология — это та часть, если хотите, философии, которая, в общем-то, является наукой настолько, насколько теорией познания. На выходе у нас должен получиться коммерчески привлекательный продукт, но при всем при этом важно помнить, что мы сталкиваемся с самыми разными видами знания. Скажем, можете начинать с суждений каких-то робких зародышей какой-то большой идеи. А может быть, вы уже работаете с конкретным прототипом, и на разных этапах вашего проекта вы будете сталкиваться с разными типами знания, которые, в свою очередь, будут требовать разного отношения и разных подходов. Ну и наконец, есть, собственно, физический, или архитектурный, разрез этого пространства. Здесь, наверное, все понятно. Опять же, с архитектурной точки зрения нужно сделать так, чтобы люди могли не только эффективно работать, но и общаться, чтобы социальная компонента работы не страдала.

Можно вот на большой экран вывести вот этот слайд? Спасибо. О чем идет речь? О том, что мы никогда в реальной жизни не вычленяем эти подпространства из того пространства, где мы физически находимся. Они у нас все существуют в некоей интеграции. Больше того, за счет комбинаций этих подпространств, этих разрезов мы получаем то самое стимулирующее пространство, которое синергетическим образом приобретает дополнительные качества, превышающие просто сухую сумму качеств каждого из подпространств. На этом я передаю слово коллеге.

ТОМАС ФАНДНАЙДЕР: Кстати говоря, вы уж, наверное, начали задаваться вопросами, а как же вся эта заумь транслируется в конкретные проекты, как же, собственно, люди проектируют подобные пространства. Хороший, клевый дизайн — это, конечно, приятная часть нашей работы, но начинать с этого мы, к сожалению, не можем. То есть, конечно, какие-то эмоции эти картинки у вас будут вызывать, но я еще раз напомню, что, несмотря на то, что нам всем нравится разрисовывать и раскрашивать все эти картинки, мы понимаем, что начинать свою работу мы должны с чего-то другого. Мы понимаем, что архитектура, безусловно, важна. Я буду иллюстрировать то, что говорю, чужими, в том числе, слайдами, демонстрирующими очень интересные с чисто архитектурной точки зрения решения. Так что я говорю? Что архитектура чрезвычайно важна, Маркус уже об этом говорил, однако не архитектурой единой мы занимаемся.

Возвращаюсь к своему же вопросу: с чего нужно начинать эту работу? Начинаем мы как раз с анализа процессов инновационной работы, процессов создания нового знания, которые я проиллюстрировал при помощи вот этой логической схемы. Я рассчитываю, что вы видите сейчас слайд, демонстрирующий как раз вот эту процедуру создания нового знания. Это общий типовой процесс, если хотите, с той точки зрения, что он применим в любой организации, вне зависимости от отрасли, в которой она работает. Все начинается с наблюдения. Как и Маркус, и я уже говорили, навыки наблюдения абсолютно необходимы настоящему ученому. Причем это может быть наблюдение в самых разных ситуациях — за тем, как работают люди в компании, за тем, как себя ведут зеки в тюрьме, как люди ходят по музею, как прохожие себя ведут на улице, и так далее. Вот, собственно, буквально месяц назад я провел какое-то время в тюрьме, анализируя как раз то, как выходят заключенные на прогулку, как они ходят там кругами. Просто я там сидел и за этим наблюдал, потому что нельзя же просто прийти к людям и спросить, чего им не хватает. Они могут и не знать, чего им не хватает. Понимаю, что тюрьма, может быть, не лучший пример, постольку поскольку комфорт заключенных вряд ли является приоритетом для тюремного руководства. Но могу сказать, что мы часто в своей работе проводим собеседования, интервью, во время которых мы не спрашиваем, что вам нравится, что не нравится, потому что это было бы глупое интервью. Вместо этого мы спрашиваем, к чему человек стремится, какие цели стратегические перед собой ставит, о чем мечтает, чего в жизни добился. То есть получается такое, если хотите, глубинное психологическое интервью. Мы в этой области провели ряд исследований, которые показывают, что только таким образом мы можем выйти на другой уровень общения с людьми и получить уже правда глубокую информацию. Мы очень часто проводим анализ того, что происходит во входных группах помещений, скажем, офисных зданий, что там происходит: скапливаются люди какими-то группками и общаются или сразу бегут напрямую к себе в кабинеты, как люди пользуются туалетными помещениями, и так далее — это все очень любопытная, по сути, антропологическая работа, и мы стараемся выполнять ее без каких-то собственных гипотез, изначальных предпосылок. Мы приходим и просто старательно смотрим, стараясь ничего не оценивать, просто все фиксировать. Приходится, конечно, заниматься и аналитической работой для того, чтобы потом уже как-то валидировать, анализировать то, что мы увидели. Но надо сказать, что наблюдение и интервью — это, наверное, основные наши инструменты. Второй этап, который мы часто называем смысловой фазой своей работы, может быть, оказывается, не самым важным, но уж точно самым сложным этапом в нашей работе. На этом этапе мы уже собрали большой объем информации, мы провели интервью, мы собрали энное количество социально-антропологических артефактов — и дальше все это нужно каким-то образом приоритезировать, отфильтровать, сгруппировать и переработать. Это сложная работа по той причине, что мы сталкиваемся с данными, сильно различающимися по качеству. У нас могут быть статистические данные, с ними все просто. Но плюс к этому есть записки антрополога, записки наблюдателя, и в этих даже записках мы должны выделить какие-то паттерны, да, какие-то закономерности, тенденции. Насколько серьезно можно воспринимать комментарии респондентов? Указывает ли замечание одного случайно выбранного человека на какую-то новую социальную тенденцию, или это просто феномен ОБС: одна баба сказала. Опять же, очень трудно отделить те тенденции, которые только-только начали зарождаться, от тех, которые уже более-менее сформировались. В общем, на выходе этого этапа мы стараемся сформировать укрупненную модель профильных ключевых процессов. Это могут быть процессы практически чего угодно: скажем, взаимодействие людей в залах музея. Но подчеркну, что это должны быть ключевые процессы для данной конкретной организации. Я дальше приведу примеры, на которых станет, видимо, понятнее, о чем идет речь. Третий этап связан с формулированием общих дизайнерских, или проектировочных, паттернов. Мы стараемся их сформулировать, с одной стороны, четко, ясно, с другой стороны, на достаточно высоком уровне абстракции. Это фактически этап перевода наших антропологических исследований на язык архитекторов и строителей. Пусть мы формулируем вот эти вот основные идеи, но, говоря по-простому, мы пытаемся выделить общие дескрипторы, какие-то характеристики. Вместо того чтобы написать: тут должны быть такие-то стулья и столы, — мы пишем: это помещение должно обладать такими качествами, как, скажем, незаметность, или здесь должно быть тихо, или в этом помещении должно быть легко людям общаться. Ну, и наши коллеги из других подразделений уже хорошо изучили этот язык и легко переводят вот эти вот дескрипторы, эти описательные характеристики на уже язык междисциплинарного дизайна. Собственно, уже на этом этапе междисциплинарного дизайна, на четвертом этапе нашей работы, уже начинают появляться какие-то конкретные технические решения. Здесь мы пытаемся интегрировать проработки вот этого общего стимулирующего пространства, выполненного силами представителей различных профессий. Как раз на этом этапе уже архитекторы начинают курировать общую работу. То есть, грубо говоря, антропологи и социологи продолжают участвовать в этой работе, проверять ее на соответствие исходным вводным, дальше мы встречаемся с клиентом, ну вместе с клиентом, может быть, как-то дополняем, корректируем наши проектные решения, после чего уже приступаем к его реализации.

Еще одну иллюстрацию приведу. Есть некая структура, скажем, организация, и, с другой стороны, есть общая концепция этого дизайна. Ну, и дальше нам нужно из социальных систем извлечь необходимую информацию, результаты обработки этой информации в своем производственном процессе как-то структурированно, дисциплинированно разместить. Сразу хочу отметить, что некоторые наши стимулирующие пространства могут не иметь архитектурной компоненты вообще. Расскажу более подробно про один наш проект, который мы выполнили вместе с одним швейцарским бюро. Клиентом в рамках этого проекта был очень необычный немецкий университет. Мы с вами видим, что это университет Фридрихсхафена, университет Цеппелин, хотя основан он был в 2003 году, он уже заработал себе прекрасную репутацию практически по всем дисциплинам. В общем, история была такая, что было принято решение расширять территорию университета, не хватало им старого здания, старое здание было старым каким-то казарменным, и они там больше не помещались. Мы провели массу интервью, пообщались с профессорами, со студентами, с теми, кто жил по соседству с этим университетом, сформулировали основные ключевые процессы. Это, как вы должны были понять по предыдущей логической схеме, произошло в конце второго этапа. Видели шесть ключевых процессов. Вот они здесь показаны. Понимание и вмешательство. Под пониманием мы понимали, прошу прощения, некий итерационный цикл, начинающийся с задавания вопросов, дальше — рефлексии и осмысления ответов и так далее. Следующие важные процессы — вмешательство: будь то публикация научных статей, создание стартапов, проведение каких-то выставок в Фридрихсхафене и других городах, и так далее. Вот так мы схематично описали основные процессы для этого университета. В принципе, мы понимаем, что уже сама эта компоновка ключевых процессов кардинально отличает университет Цеппелин от многих других университетов, с которыми мы, кстати, тоже работали. Дальше мы сформулировали основные паттерны, вы видите ряд иллюстраций. То есть, вы видите, здесь уже начинается работа архитекторов.

Хочу заострить ваше внимание на паре аспектов, паре элементов этой работы. Я уже должен был вам сказать, что университет решил провести тендер на архитектурную проработку, причем в техзадании клиент написано, что должно быть спроектировано 22 одинаковых учебных помещения. Мы решили пойти против этого ТЗ, посчитав, что такому университету ни в коем случае нельзя настолько сильно стандартизировать помещение. Вместо этого мы предложили шесть категорий аудиторий. Ну, во-первых, мы посчитали необходимым создать проектные залы, постольку поскольку у студентов очень много проектов в учебной сетке. Нужны были помещения, в которых они могут просто оставлять свои проекты, свою незавершенную работу и возвращаться к ним тогда, когда это будет удобно. Еще один тип аудитории — это, хочется сказать, цех, мастерская реально, потому что достаточно много представителей искусства там тоже учится. Но до последнего времени в университете реально не было правильных помещений для этой категории студентов. То есть нужны были нормальные мастерские, где могли бы ребята работать по дереву, по глине, по камню и так далее. Дальше, мы поняли, нужны аудитории для совместной работы, ну, или как они здесь названы, учебные аудитории. Одной из главных ценностей университета Цеппелин является междисциплинарность обучения. В принципе, я так понимаю, университет до сих пор недоволен тем, на каком уровне обеспечивается эта кроссдисциплинарность, но, так или иначе, возможность совместного обучения и совместной работы представителей различных дисциплин является важной задачей для них, тем более что, помимо совмещения различных дисциплин, университет также часто проводит различные интеграционные мероприятия, когда, скажем, на семинары приходят люди, не имеющие непосредственного отношения к университету. Это могут быть представители бизнеса, например. Следующая категория аудиторий — это «комнаты для диалога», как мы их назвали. Поскольку это инновационный университет, далеко не всегда занятия происходят в лекционном формате. Зачастую, скажем, обсуждаются какие-то произведения литературы, и обсуждать их в формате «я говорю — вы слушаете», в общем-то, глупо. Поэтому группа разбивается на подгруппы, и внутри этих подгрупп идет обсуждение недавно пройденной литературы. Мы понимали, что мы немного рискуем, предлагая что-то противоречащее техзаданию, но посчитали, что так все равно будет правильно. Вот здесь вот вы видите кружочки, они на самом деле демонстрируют своим размером важность того или иного ключевого процесса для университета. Мы провели интервью с дамой, возглавлявшей университетскую библиотеку, ну и дама пожаловалась на то, что, во-первых, в библиотеке должно быть тихо, а с другой стороны, должно быть тихо, но, может быть, не во всех помещениях. И мы решили предложить совершенно другую концепцию организации библиотечного пространства. Вместо того чтобы держать библиотеку в одном помещении, мы ее решили разнести на несколько этажей, так, чтобы были помещения для тихой, может быть, напряженной работы, где люди могли бы сконцентрироваться на том, что они читают. А с другой стороны, должны быть помещения, где люди могут сидеть на столах, обсуждать то, что они читают, работать над каким-то общим проектом, и в таком помещении можно и кафетерий разместить. И совершенно нормально, если там будет какой-то фоновый шум.

Мы на самом деле разработали аж семь различных подпространств, отдельных зон для этой библиотеки. Понятное дело, что дальше все это пришлось «продать» главе библиотеки, но мы бы, конечно, не предлагали подобную структуру помещений, если бы не убедились в том, что, во-первых, есть внутренний спрос на подобную организацию пространства, а с другой стороны, с технической точки зрения это все действительно можно будет легко реализовать. Именно об этом я говорил чуть раньше, когда говорил о важности интеграции процессов и структуры.

Чуть быстрее пойду. Я говорил раньше о том, что процесс типовой, можно точно так же применять его и в других областях. Вот здесь вот вы видите, как мы выполняли проект для одной глобальной инжиниринговой компании, ну и там проект был как-то связан с повышением полезности IT-службы данной компании. То есть выяснилось, что проблемы компании носили не столько архитектурный характер — требовалось, в общем-то, реструктурировать вообще IT-подразделение, поскольку в компании посчитали, что данное подразделение должно быть кузницей инноваций, ну а вместо этого оно еле-еле успевало угнаться за различными улучшенческими запросами других подразделений. Там ставились отдельно такие подзадачи, как улучшение, система обработки внутренних запросов, разработка каких-то решений в области профессионального и личностного развития сотрудников IT-службы. Здесь мы разработали ряд ключевых процессов. Для каждого ключевого процесса мы выделили основные важнейшие категории, описали основные его параметры, качества. Это необходимая работа, так как стимулирующее пространство должно стимулировать именно те процессы, которые актуальны для компании, поэтому здесь очень важно максимально тщательно провести работу по выявлению этих процессов. Ну а дальше уже, все это сформулировав, мы должны поставить точные задачи перед архитекторами. Еще раз подчеркну, что здесь речь шла скорее о реструктуризации целой службы в компании, которая работает на всех континентах.

Возвращаюсь к идее интегрирования всех этих подпространств, таких, как, скажем, социальное подпространство, техническое и так далее. Здесь нужно было учесть и чисто интеллектуальные, и социальные аспекты. Мы вот сейчас занимаемся уже разработкой непосредственно архитектурного решения для помещений, где будут работать айтишники. Но особый упор делается на том, как мы можем обеспечить их эффективное взаимодействие. Впрочем, все остальные измерения тоже чрезвычайно важны. Наверное, для качества нашего конечного продукта интеграция этих подпространств имеет ключевое значение.

Слева внизу показано то, как было. Дальше вы видите изображение желаемого будущего. На следующем слайде вы должны видеть визуальное изображение всей этой большой программы. То есть, с одной стороны, мы разрабатываем общую концепцию трансформацию IT-службы, а с другой стороны, мы понемножку все это каскадируем уже и на уровень отдельных технических, архитектурных, социальных решений. Синим цветом показано то, что мы выделили как ключевые процессы, ну и отдельно выделяются те блоки, которые требуют изменений, скажем, внутренняя регулятивная база компании.

Другой наш проект, который мы выполнили с тем же швейцарским бюро Camenzind. Работали по заказу одного международного банка. Снова работали с IT-службой. Видите, здесь разными цветами у нас отмечены различные ключевые процессы, ну и, собственно, те же самые цвета дальше использовались уже и в непосредственно архитектурном решении для IT-службы. Снова мы обеспечивали увязку процессов и структуры. Мы получили очень хорошие отзывы сотрудников, которые после этого переехали в такие помещения, предназначенные для сконцентрированной и, видимо, напряженной работы.

Вот так вот выглядят помещения, где занимаются в основном прототипированием. Мы посчитали, что именно в таких помещениях гораздо лучше проходят, скажем, мозговые штурмы, быстрая обкатка новых решений. И еще надо сказать, что это был банк. Попробую уже сейчас как-то вас раззадорить в преддверии сентябрьского события.

Еще один проект, который мы проводим с Camenzind Evolution. Инициатором этого проекта стал Ульви Касимов из IQ Group. Это интересный проект, это фактически проект по созданию целого поселка. Он построен на оценке только-только формирующихся тенденций в российском обществе. Смысл проекта состоит в создании креативного поселка, то есть поселка, видимо, для креативного предпринимательского класса, поселка, который должен будет поддерживать и стимулировать всю эту креативную деятельность от яслей до бизнес-инкубатора. Достаточно большие задачи ставятся перед этим проектом, хотя, я так понимаю, он только-только начинает и предполагает, конечно, строительство, в том числе и очень качественного жилья.

Не буду, впрочем, больше вам набрасывать спойлеров. Я так понимаю, что официальные объявления будут сделаны уже в сентябре, и, собственно, сам господин Касимов, наверное, захочет об этом более подробно рассказать.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com