Digital October

Blockchain Executive курс Blockchain Executive

Курс по блокчейн-технологим от DO

HR&Trainings EXPO конференция HR&Trainings EXPO

Конференция, на которой соберутся сильнейшие представители области управления персоналом

MBLTdev 2017 конференция MBLTdev 2017

ежегодная конференция мобильных разработчиков MBLTdev 2017

Лекция Уильяма Тейлора. Как придумать то, что нельзя придумать

4 июня 2012

4 июня американский предприниматель, главный редактор журнала Fast Company, автора бестселлера Practically radical и соавтор Mavericks at Work Уильям Тейлор прочитал в Digital October лекцию о том, что такое быть настоящим лидером и как находить нестандартные решения в бизнесе. По его мнению, по-настоящему успешной станет не компания, которая предложит товар или услугу дешевле, а компания, которая предложит теплое человеческое отношение своим клиентам.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Привет интернет-аудитории! Я потратил очень много времени в России, мое последнее посещение было примерно год назад, но я не могу сказать, что я большой эксперт по бизнесу в вашей стране или во всех других индустриях, которые представлены в этой комнате, но я провел последние 15 лет, прежде всего как молодой редактор в Harvard Business Review и затем как основатель журнала и человек, который пишет книги, читает лекции по инновациям. Я учился очень многому от великолепных предпринимательных, быстро растущих стартапов, которые меняют мир и вносят огромный вклад. И это то, о чем я хотел бы с вами сейчас поговорить: каким образом сделать что-то важное и создать что-то великое, как сделать долгосрочные изменения в быстро двигающиеся времена? Особенно я хочу поговорить с вами о мире идей как организации и о силе людей. Каким образом вы можете работать вместе? Лидерство в культуре идей. Как вы можете инновационно изменять этот мир? Я хочу взять все, что вы делаете, чтобы ваша организация стала более успешной, и рассказать об этом в более широкой перспективе, о новой логике успеха и о различных других типах организации по всему миру.

Итак, давайте начнем о том, как вы конкурируете. Мы живем сегодня во время... Вы не можете делать что-то большое, если вы пытаетесь сделать что-то лучше немножечко, чем другие, или немножечко иначе, чем вы делали это в прошлом. Мы живем во время гиперконкуренции и неостанавливающегося смещения. И единственный путь, как вы можете выделяться из толпы, это поддерживать что-то особенное. Оригинальность действительно становится конечным тестом вашей стратегии. Тема, которую я люблю, это стратегия является неким адвокатом. Когда организации сегодня не просто предлагают конкурентные продукты и услуги, они пытаются предлагать какие-то важные идеи, которые должны сформировать конкурентное преимущество в поле деятельности, переформировать ощущение того, что возможно для клиентов, для ваших коллег, для ваших партнеров различных типов. И на протяжении длительного периода времени — это относится также и к России, как и к любой стране мира — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды, и вы проигрывали по умолчанию. Но этот мир заканчивается, сегодня новая логика бизнеса — умный берет у сильных.

Самые успешные компании не просто пытаются переконкурировать своих конкурентов, но они пытаются переопределить условия конкуренции в своих полях деятельности. Говоря о новых идеях в мире, который заполнен копиями, и я тоже — таким мышлением. Да, это сложно делать. По этой причине очень мало организаций действительно прорываются вперед и поддерживают высокую эффективность на длительный период времени. Я недавно был на одном мероприятии. Большая другая группа там присутствовала, и я начал думать об этом вызове, я говорил о собрании старших руководителей из компаний банков среднего и малого размера. И не знаю, как Америка сравнивается с Россией, но там было 8 тыс. банков представлено в США, а это был сбор лидеров многих из этих банков. Это был абсолютно потрясающий ресурс. Но все банкиры были абсолютно ужасающи, они были заполнены жалобами, что финансовые рынки падают, конкуренция растет и ужасающа, клиенты настолько ужасающи, настолько требовательны. И они искали что-то, какие-то внешние силы, которые они могли обвинить: спекулянты, регуляторы, большие банки, которые давят на них. И затем буквально перед тем, как я дал им возможность еще поговорить, вот этот вот, знаете, гуру маркетинговых исследований сказал очень важное сообщение этой группе. 25 лет этот исследователь рассылал тайных покупателей в различные банки. То есть люди, которые работают на него, но они посещают банки различных типов и размеров, и банковские сотрудники думают, что это клиенты или потенциальные клиенты, и они делают то, что обычно делают с клиентом. Они могут открыть им чековый счет, или они могут подать на авто в кредит, или подают на кредитную карточку — и они ставят рейтинги этим сотрудникам, насколько они хорошо знают продукты, как они улыбаются, как быстро они реагируют. Но что этот гуру маркетинговых исследований сказал банкирам: да, 25 лет, мы закончили эти посещения банков, и очень простое упражнение мы закончили — они обходили банк, и они стучали по плечу любого сотрудника, например, банкира, менеджера, и они говорили: «Знаете, я думаю, я хочу стать клиентом этого банка, и у меня есть очень маленький вопрос к вам. Почему я должен у вас открыть счет, в вашем банке, а не в соседнем банке, который находится через улицу, или третьем банке, который находится за углом, почему я должен открыть счет у вас по сравнению с 2–3 конкурентами?» И более чем в двух третях случаев менеджеры не имели правильного ответа на этот вопрос, либо они уходили и скрывались, и не хотели сказать чего-то неправильного, чтобы босс о них плохо не подумал, или они говорили какие-то общие слова, которые звучали хорошо на тот момент времени, но не несли никакой сути того, чем занимался этот банк или что этот банк мог сделать. И я посмотрел на это — это вот реальный звонок всем, реальный будильник, как любая компания в любой индустрии ожидать переконкурировать своих конкурентов, если свои же люди на каждом уровне не могут пояснить четко, просто, убедительно, почему они лучше, чем конкуренты, и почему они лучше, чем было что-либо другое в истории. И это, я скажу вам, является действительной проблемой во многих известных крупных организациях сегодня. И это огромная возможность для исполнительных директоров и новаторов, предпринимателей, маркетологов, лидеров всех уровней, которые могут увидеть свое поле деятельности, посмотреть свежими глазами и попытаться предложить что-то оригинальное. Ну, давайте подумаем об этом: а что, если вот эти тайные покупатели зашли бы в ваши компании и начали бы стучать по плечам ваших коллег, ваших маркетологов, или ваших коллег в финансовом отделе, или ваших коллег в клиентском отделе и задали бы им вопрос, а что же такого особого и потрясающего в том, как ваша компания осуществляет свой бизнес, что уникального и релевантного в том, как вы осуществляете бизнес в 2012 году? Смогут ли они сказать, что-то четкое и конкретное? Или все они более или менее будут говорить одно и то же, вне зависимости от того, где они находятся в вашей организации. То есть, есть ли у них некая общая мысль о том, что вы пытаетесь сделать, и является ли то, что они говорят, действительно отличающимся от того, что говорят ваши 2–3 конкурента, что вы обещаете, чего никто в вашей деятельности не обещает? Что вы предоставляете, чего не предоставляет никто в вашей области деятельности?

Есть новая книга «Практически радикален». Она переведена на русский язык, это потрясающе. Для меня послание этой книги, за 20 секунд, оно очень просто. Недостаточно быть просто хорошим во всем. Самые успешные компании нашли новый путь, каким образом мы можем стать самым чем-то в нашей области, самым элегантным, самым простым, самым эксклюзивным, самым доступным, самым глобальным, самым неощутимо локальным. То есть каждая компания, которую можно выбрать в своем месте, в своей точке, и она заполняет это место для меня. На протяжении длительного времени многие чувствовали себя удобно — действовать на серединке. И они чувствовали себя там безопасно теоретически, и это то, что они ощущали, обслуживает средний класс клиентов. Но так как сейчас происходит столько изменений, столько давления, столько новых путей выполнять бизнес, середина дороги стала дорогой в никуда. Что вы как компания, кстати, как лидер, что вы наиболее знаете в своей области, каким образом вы становитесь еще лучше в этой области? Я могу говорить о своей собственной истории. Не хочу говорить об истории других компаний. Но что я думаю во многих отношениях, если мы оглянемся на 15 лет истории многих компаний, и тот успех, которого мы смогли достичь, заключается в том, что мы говорим об этой теме. Если вы не знаете этой истории, я вкратце затрону компанию Fast. Несколько предпринимателей чувствовали себя не очень удобно в Harvard Business Review. Они запустили новый журнал, который должен был стать голосом интернет-экономики, и они начали расти. Гигантскими шагами мы продавали журнал, за $340 млн продали этот журнал. Это самая огромная цена, за которую продали журнал. И мой коллега после этого продолжал управлять журналом, но в конце концов мы отошли от нашей полноценной ответственности за журнал, и он продолжает преуспевать даже без нашего руководства. 750 тыс. — это тираж. И достаточно такой иконический бренд США, они преуспевают до сих пор, то есть это такая суть предпринимательского подхода к быстрому росту компании, это точно, но для сегодняшних целей не все это является интересным. Ну, что я пытаюсь отобразить сейчас, почему мы могли бы стать такими успешными предпринимателями в такой быстрорастущей компании. Три очень простых урока, которые можно из этого извлечь. Первый из них: честно говоря, мы даже не были предпринимателями, мы были евангелистами, проповедниками в лучшем смысле этого слова. У нас было послание, которое мы хотели бы проповедовать в мире. У нас была миссия, которая у нас была в уме, которой мы хотели достичь с помощью этой компании, с помощью этого бренда, с помощью этого журнала. И в этом смысле мы не были рациональными бизнесменами. Мы были рациональными, когда мы начали этот журнал, но мы не были рациональными, когда мы продали журнал. Мы не были рациональными, когда мы продолжали сотрудничать с журналом даже после того, как мы его продали. И во всем, что мы делали, мы были движимы сутью цели, сутью последствий, сутью задач.

И когда я сегодня пришел из Kendall Square в Кембридже, несколько километров от площади Гарвард, мы с моим партнером встречались со многими людьми, и мы говорим: мы не запускаем журнал, мы запускаем движение, мы не будем просто статьи печатать, мы создадим целую новую повестку того, что из себя может представлять бизнес журналов. В тот момент это звучало как-то несовременно, это звучало как сумасшествие в тот момент времени. Но, честно говоря, это обращалось к сердцам, к цели, которую мы выбрали этому журналу. Мы не пытались выбрать какие-то там узкие, стандартные пути, описанные в таблицах, где описаны все финансовые позиции, но у нас была идея, в которую мы верили, у нас была миссия в нашем уме, и мы создали компанию для того, чтобы это стало возможным.

Следующее, о чем я хотел бы сказать, мы были любителями с точки зрения предпринимателей и с точки зрения написания журнала. Это была великолепная вещь в мире. Мы начали наш журнал в Бостоне. Даже американские журналы все находятся в Нью-Йорке, печатаются там, и все нам сказали: «О боже, если ты хочешь быть успешным, ты должен переехать в Нью-Йорк и там печататься». Но мы говорим: если мы хоти с первого дня быть другими, быть свежими, быть новыми, почему мы должны ехать туда, где все в журнальном бизнесе находятся. Быть любителем, быть аутсайдером было очень мощным моментом на тот момент времени, и первое, что я должен сказать, мы не могли найти сотрудников из существующих журналов, мы не могли переманить их, потому что малое количество журналистов хотели переехать из Нью-Йорка в Бостон, и это обозначало, что мы должны были создавать свою компанию из молодых людей, которые, может быть, не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.

Следующее — это фокусироваться на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, что большинство людей заботит, так это достижение рекламодателей. Многие журналы работают по одной и той же причине. Но когда ты являешься аутсайдером и любителем, это заставляет тебя фокусироваться на читателях и на предоставлении добавленной стоимости конечному клиенту. Мы работали как традиционный журнал, как традиционный диалог, который мы там пытались создавать, и с момента, как только мы начали печатать, все почувствовали, что он другой, что он свежий, что он каким-то образом аутентичен.

И в конце последний урок, может быть, самый важный урок, который мы извлекли: мы поняли, каким образом мы это сделали. Мы поняли: также являлось важным, что мы делали с точки зрения продукта. Мы хотели, чтобы у нас была быстрая компания, организация, которая стала быстрой организацией. Мы хотели жить в соответствии с теми ценностями, которые мы выставили себе, чтобы стать чемпионом среди других журналов. То есть было, может быть, два человека, потом 20 человек — после этого у нас было уже более 200 человек, но мы работали так тяжело над тем, какие у нас заголовки, как будет выглядеть наш офис, какие символы и ритуалы, которые будут определять жизнь в этой организации: мы хотели быть опытными в каждой из этих областей, чтобы те, кто работает в быстрой компании, все чувствовали себя особенными и чтобы опыт читателя также был таким же. И тогда люди начали чувствовать, что даже вне организации с высоты первого интернет-бума был клуб первых 200 быстрорастущих компаний по всему миру, и это были наши читатели, и мы помогали им двигаться дальше. Но наши читатели создавали некие группы поддержки в Америке, в Европе, и ежемесячно люди встречались, обсуждали статьи, приглашали тех людей, чьи статьи мы печатали, и это стало таким огромным источником клиентского евангелизма, таким источником брендовой дифференциации по отношению к другим, и это стало потому, что люди поняли, что каждая организация, мы пытались вести себя в том же духе, как и тот продукт, который мы создавали. И для меня это является тем, что предприниматели и люди, которые пытаются что-то изменить в устоявшейся компании, это то, какой должна являться ваша стратегия. Вы должны делать что-то особенное, что-то оригинальное, что-то имеющее смысл в мире, где большинство компаний и большинство индустрий неразличимы одна от другой. Поэтому, так или иначе, сделайте шаг назад, сделайте шаг в сторону и посмотрите со стороны на те продукты, которые вы создаете, или на те силы, которые влияют на ваш бизнес, и задайте себе вопрос, какая основная идея, которая определяет то, как мы осуществляем этот бизнес, и что отличает нас от других в нашей индустрии. И это то место, где предпринимательская магия начинает работать — и там позитивные изменения начинают происходить.

Давайте посмотрим на это с другого угла. Несмотря на все проблемы, давление, головные боли, в сегодняшнем мире большинство из нас тратит много времени, борясь со старыми клише. Что пробуждает тебя ночью, какие проблемы могут пробуждать тебя ночью? Но для меня более мощный вопрос, особенно для ваших коллег в вашем офисе, — это не что пробуждает тебя ночью, но что пробуждает тебя утром, что заставляет тебя и твоих коллег чувствовать себя более радостным, более энергичным, более счастливым, чем ранее, в мире, который в основное время выглядит более разочарованным, неуверенным, более обеспокоенным. И я должен вам сказать, что это тот урок, которому я учусь и продолжаю учиться. И в нашей экономической среде это происходит по всему миру. Самые успешные компании действительно думают иначе о других. Но самые успешные компании, еще более важно, больше волнуются о своих клиентах, о своих коллегах, о том, каким образом вся их организация осуществляет свою работу в мире с таким большим количеством возможностей, которые все еще здесь, чтобы связать углы и находить компромиссы по ценностям. Вы не можете быть особым, отличительным, убедительным на рыночной площадке, если вы, во-первых, не создаете что-то особенное, отличительное и убедительное на своем рабочем месте. Ваш бренд является вашим культом, вашей культурой. Ваша культура — ваш бренд. И я думаю, быстрые компании являются примером этого. И еще более важным примером является то, скажем, если эти компании становятся феноменом в Америке и их успех путешествовал по всему миру, в том числе и в России.

Я пишу об этих компаниях в книге Radical. Это Zappos.com. Наверняка многие из вас знают Zappos.com. Это потрясающий интернет-феномен в США, который был запущен 12–13 лет назад с очень странной идеей продажи обуви через интернет. И люди, когда услышали об этом, они сказали: «Кто будет покупать обувь через интернет? Как ты можешь ее примерить, как ты можешь прикоснуться к коже и убедиться в том, что это реальная кожа? Как ты будешь знать, что этот цвет — это именно тот красный, который ты хочешь? Кто будет покупать обувь через интернет?» Но ответ — очень много людей будут покупать обувь через интернет, и Zappos сегодня продает более чем на $1 млрд через интернет. Это потрясающе прибыльная компания. Великолепная Amazon.com — они купили Zappos пару лет назад за $1,2 млрд. Они обещали, что оставят их в покое, потому что они создали нечто особенное, но одна причина, почему Zappos был таким успешным, прежде всего в экономической ценности в их предложении, потому что они сделали отличное предложение. Я был на складе обуви в Кентукки, это был их склад, у них там было 4 млн пар обуви под одной крышей, это был просто гигантский выбор обуви, который вообще мог быть в одном месте в мире, и если вы клиент Zappos, вы можете заказать эту обувь — и вы получите бесплатную доставку к себе домой. И, кстати, вы обладаете правом год пользоваться этой обувью и даже в течение года избавиться от нее. Например, вам они не понравились. Вы можете год их держать у себя, а потом вы можете вернуть их за полную цену, и вы получите еще бесплатную поставку этой обуви обратно. Таким образом, они взяли на себя весь экономический риск из этого. И они говорят: покупайте, 2–3 оставьте себе, а остальные семь отправьте обратно бесплатно — мы их заберем! То есть они взяли вот этот экономический риск на себя из-за покупки обуви, это вот ценностное предложение. Но я убежден, это очень важно, что действительно закрывает эту сделку с клиентом, это то, что я думаю, это вот ценности, которые они предлагают. Zappos выяснил различные пути, каким образом они могут здесь сделать вот эту идею общения с клиентами, сделать это развлекательными, человечными, цветными, интересными и так далее. К примеру, ты покупаешь обувь, они гарантируют бесплатную доставку в течение 4 дней. Но более 90% времени они отправляют вам электронное письмо и говорят: хорошая новость, мы в 10 вечера сегодня — завтра утром доставим вам эту обувь. Их логистическая система настолько хороша, и они находятся в бизнесе делать больше для своего клиента, чем клиент ожидает: вместо 4 дней — 2 дня.

И следующее, если у тебя возникают какие-то проблемы, любые беспокойства, и тебе нужен какой-то совет или рекомендация, Zappos поощряет своих клиентов, чтобы они просто звонили им по телефону и потратили столько времени, сколько необходимо, чтобы пообщаться с бесплатными 3 тыс. специалистов по обслуживанию. И это немыслимо для США, и в интернете это мыслимо — покупать что-то онлайн, но невозможно говорить с менеджерами в Yahoo, eBay, Amazon, невозможно общаться с ними по телефону, потому что мы делаем все очень дешево, говорят они, но мы держим дистанцию свою от вас. Zappos полностью отличается от этого, у них есть 3 тыс. человек в телефонном центре, которые говорят с людьми по телефону, и культура этого заключается в том, что это настолько весело, настолько богато, и трафик настолько велик — там столько боевых историй — с точки зрения того, насколько они вовлечены со своими клиентами по телефону. И Тони Шей, генеральный директор, я ему говорю: «Как вы можете тратить все эти деньги, платя тысячам людей зарплату, чтобы они общались с клиентами по телефону?» Они говорят: «Мы не рассматриваем это как затраты». «Это наш маркетинговый бюджет,— говорит он,— мы живем в мире с бесконечной телевизионной рекламой, с бесконечной бомбардировкой рекламой через интернет. И как мы можем выделяться из толпы по отношению к нашим клиентам? И самый мощный, самый магический путь выделяться из толпы — это действительно предложить диалог один на один с клиентом по его нуждам. Если ты действительно выполнишь свою работу хорошо, если ты решишь его проблему, и человек будет смеяться, и человек будет счастлив, что он позвонил тебе, тогда ты выиграешь этого клиента на всю жизнь, и этот клиент будет говорить со своими друзьями, с семьей, будет в твитах и блогах писать о своем опыте, и ты создашь армию тех людей, которые будут рассказывать о тебе другим». И это именно то, что произошло с Zappos .

Zappos стал истинно страстным брендом в США. Это не просто о том, чтобы хорошую сделку по обуви заключить, но это развлекаться, интерактивно общаться со своими клиентами и фактически пытаться созваниваться и общаться с клиентами. Это очень сложно сделать, потому что это работает только тогда, если ваши люди действительно горят этим, действительно радуются работать на вас и готовы предоставлять вот этот человечный опыт клиентам, который вы хотите, чтобы они предоставляли им. И поэтому Zappos считает, что они очень аккуратно должны подходить и креативно подходить к той культуре, которую они создают. Они тратят очень много денег, рекрутируя новых сотрудников, и они проводят раз в 4–5 недель тренинговые программы, они ходят по этим складам, где 4 млн пар обуви, и они затем идут в Лас-Вегас, и развлекаются, и общаются там вместе на тим-билдинге. Но тренинговая программа Zappos начинает обзванивать людей так же один на один, и люди говорят: у нас есть хорошая сделка, мы выпишем вам чек на $3 тыс., если вы гарантируете, что вы уйдете домой в течение тренинговой программы. После того как они потратили все деньги, нанимая этих людей, проводя с ними интервью, оценивая людей, Zappos пытается подкупить своих новых сотрудников, чтобы они ушли. Почему вообще — с ума сошли! — они это делают? А потому, что они понимают, что та культура, которую они создают, то, как они делают свою работу, настолько отличается от других, настолько неестественно, что это просто не все готовы работать. И они понимают, что если хотят оставаться успешными, они должны сделать легким для людей. Может быть, много хороших людей, людей с навыками, но, может, если эти люди неправильные для концепции Zappos, для них должно быть очень легко уйти из компании быстро. И примерно 5% из тех людей, которые приходят на эти тренинги, они принимают это предложение в $3 тыс. и уходят. И Тони очень счастлив. Он хочет, чтобы это процентное отношение было выше. Он даже поднимает сумму этого подкупа. Он начал от $100, потом $500, потом $1тыс., потом $2 тыс., потом $3 тыс., сейчас он даже говорит о $5 тыс., чтобы выкупить их из компании. Это звучит как сумасшествие, но это ответ одной компании, которая понимает, что на длительном периоде времени, если вы хотите делать что-то правильно и успешно, что-то особенное, что-то потрясающее в своем бизнесе, все люди должны работать очень и очень усиленно для того, чтобы убедиться в том, что та культура, которую они создают внутри организации, абсолютно соответствует личности бренда и преподносит эту информацию внешнему миру.

И я хочу одну минуту потратить на этот бренд. Я считаю, что это очень важный вопрос, потому что когда мы думаем о технологиях, об интернете, когда мы думаем о финансовых рынках, об IPO, слияниях и поглощениях, о НИОКР-проектах, мы очень часто теряем из поля зрения человеческую часть бизнеса, человеческую часть предпринимательства и лидерства. И когда я путешествую по миру, я пытаюсь находить интересные компании, а те компании, которые потрясают меня более всего, это компании, которые настолько же дисциплинированны, настолько же креативны, настолько же бизнес-ориентированны, настолько же, насколько они человечны по отношению к людям, которые работают в их бизнесах, также как и в финансах, маркетинге, в RND, в НИОКР и в других таких тяжелых элементах своего бизнеса. Я должен вам сказать: немного таких компаний, как Zappos, их очень мало, тех компаний, которые думают действительно осторожно, аккуратно о человеческом факторе в бизнесе.

И у меня есть такой фокус, который я делаю. Когда я посещаю компанию в первый раз, я хочу встретиться с генеральным директором или первым человеком в компании и задаю два простых вопроса. Первый вопрос: почему великие люди захотели бы быть частью вашей компании? И ответ не может быть: «О, потому что мы платим больше!» Это должно быть что-то другое, потому что, знаете, кто-то может дать более высокую зарплату или сказать: «О, у нас опционный пакет, потому что мы даем опции!» В этом финансовом хаотическом рынке столько опций, они размываются сейчас рынками ценных бумаг. Но что делает вашу компанию? Что вы делаете со своими клиентами? Как вы приглашаете своих людей сотрудничать и работать вместе? Что вы создаете в этой организации? Что делает ваше предложение более высоким, более ценным для ваших сотрудников? Почему великие люди, которых вы хотите в своей компании, придут к вам в компанию? И второй вопрос, который я задаю: как вы узнаете великого человека, когда он приходит к вам? Потому что как бизнесмены мы часто не выработали достаточного навыка. И когда я задаю им этот вопрос, они отвечают: «О, они обучались в правильном университете! О, они работали у наших топ-конкурентов!» Но когда я думаю об организации типа Zappos, они делают нечто особенное в своей культуре. И что я вижу, что часто происходит, эти компании верят в то, кем ты являешься как человек, что делает тебя человеком. И это для них является более важным, чем те навыки, которыми ты обладаешь на тот момент времени, потому что они тратят много времени, пытаясь убедиться в том, что ваши ценности как человека соответствуют тем ценностям, которые продвигают компании. Иными словами, они нанимают характеры и учат их навыкам. То есть они верят в вас как личность, и это является более важным, чем ваши технические навыки, которыми вы обладаете. Я должен вам сказать, это действительно важный вопрос. Успех сегодня базируется больше чем на цене, показателях эффективности и функционале — на чисто экономических ценностях — но он базируется на страсти, на эмоции. Когда вы делитесь своими ценностями как предприниматели, как бизнесмены, как директора, вы должны выходить на работу каждый день и думать, как мы можем заставить сделать нашу работу более эффективной, более функциональной, более надежной. Но реальная магия на рынке, реальная возможность на рынке — это когда вы задаете себе вопрос, как мы можем делать нашу работу более памятной для внешнего мира, с которым мы работаем.

Я провожу много времени с великим профессором в Гарвардской бизнес-школе Янг Мей Пун. И Янг Мей, я общаюсь с ней очень много, она читал потрясающие курсы на протяжении многих лет о потребительских рынках, и вопрос, который она любит задавать в своих школах и в своих классах: «Что же для вас значит быть брендом, или компанией будущего? Какие элементы бренда, или какие элементы предпринимателя определят того, кто преуспеет и выдвинется вперед?» И у нее есть три ответа на этот вопрос. Я думаю, они настолько сопоставимы с тем, кем ты являешься на рынке, и тем, кем ты являешься на рабочем месте, но первое, что она говорит: «Бренды будущего будут предлагать нечто, что сложно заменить. Я знаю, что это вот такой некий слоган современной экономики, знаю, что есть много проблем. Но когда вы подумаете о той индустрии, в которой вы работаете, и о количестве выборов, которые есть у ваших клиентов, о количестве коммерческих предложений, которые предлагаются вашим клиентам, о количестве отличных конкурентов, с которыми вы сталкиваетесь, я думаю, вы согласитесь с ними, что ваши клиенты переживают эру беспрецедентного изобилия, и вопрос всем вам: вот в этой эре изобилия что из того, что вы предлагаете своим клиентам, является редким, что из того, что вы предлагаете, является дефицитом? Вы создаете некую ценность, деля что-то, что редко на этом рынке».

Следующее, что она говорит: «Действительно успешные бренды, или компании будущего, они принимают одну большую идею. Я смотрю на великие бренды, например, Southwest Airlines, Google, Cirque du Soleil, которые есть по всему миру. Что определяет их всех — это то, что они посвящены тому, чтобы делать что-то беспрецедентное в своей области». Идея заключается в том, чтобы делать что-то. И вот я, конечно, сижу здесь в комнате и говорю с вами: сделайте что-то, что не было никогда сделано в вашей индустрии. Но если вы хотите сделать что-то огромное, я думаю, это вдохновение, к которому вы должны стремиться.

И в конце концов она говорит: «Бренды будущего интенсивно человечны. В мире, который везде формируется технологиями, то, чего люди действительно ищут, то, чего люди жаждут в бизнесе, это чувство человечности. И если то, что вы предлагаете, это что-то дефицитное, редкое, если вы предлагаете что-то, что является действительно беспрецедентным и великим в вашей области, и то, каким образом вы преподносите все, что вы создаете на уровне человеческих взаимоотношений, вот эти три компонента, эти три вопроса позволят вам достаточно далеко продвинуться вперед в вашем бизнесе».

И давайте признаем, большинство компаний в большинстве индустрий имеют некий телевизионный подход. Они все гонятся за теми же возможностями, за которыми гонятся все остальные, и все теряют возможности, которые скрыты прямо на поверхности: делать что-то лучше, делать что-то по-другому. И если только вы сможете посмотреть на свою область деятельности свежими глазами. И работа современных лидеров сегодня, работа вас всех в вашем бизнесе в Москве — это помочь вашим коллегам увидеть нечто, чего другие организации еще не увидели, и двинуться в будущее быстрее. Для меня вызов заключается в том, что вы не можете позволить тому, что вы знаете, двигать вас в мир будущего. Нет. Потому что мир —  он не более чем тот опыт, и экспертиза, и технические навыки, которые мы переживаем на сегодняшний день. Но единая проблема заключается в том, что все знания и экспертиза становятся на нашем пути инноваций. И для меня это то, что я очень часто вижу во многих компаниях. Таким образом, можно убедиться в том, что как лидер вы не позволяете вашим знаниям препятствовать вашему развитию.

Давайте последнюю историю, потом еще пять минут, и затем мы перейдем к другой части. Для меня, если вы хотите взяться за этот вызов, для этого потребуются новые навыки лидерства. Раньше — это истина в Америке, в Европе, в России тоже, думаю, это истина — если вы генеральный директор, если вы глава маркетингового отдела, если вы получили эту большую работу, по теории вы начинаете думать, а ваши коллеги выполняют работу, исполнение. То есть ты будешь думать, вот есть некая идея, которая нужна компании, ты как лидер должен выдумать идею, есть проблема, которую нужно решить, ты должен решить эту проблему, то есть я должен быть самым умным человеком в мире вот в том кресле, в котором ты сидишь. Но я должен сказать вам, что этот мир закончился. Самые лучшие лидеры, которых я знаю, это не те, которые говорят: «О, у меня есть великолепная идея! И каков мой стиль — вертикальный стиль коммуникации этой идеи, как я протолкну ее вниз». Нет, вы должны говорить: «Мне нужна хорошая идея. И какова архитектура участия моей компании? Может быть, у меня есть гений среди моих коллег? И коллективный гений моих клиентов, групповой гений всех людей, которые окружают мою компанию, которые заинтересованы в том, что мы делаем». И вот этот групповой разум может предложить идеи и решения, которые индивидуальный ум просто не может предложить никогда. Никто в одиночку не может быть умнее группы. Единица — ноль, единица — кому она нужна! И это новая логика, это новая мантра, как быть эффективным лидером сегодня.

Короткая история, очень известная моя история. В золотодобывающей компании в Канаде человека звали Роб МакИвен. Это был достаточно такой Роб, он всегда был в золотоносном бизнесе, он был очень успешным человеком на Уолл-стрит, но он сказал: «Знаете, я не хочу спонсировать хоккейные команды, спортивные команды. Я хочу покупать новые золотые компании, потому что на протяжении поколений они занимались золотым бизнесом». Он не хотел покупать футбольные или хоккейные компании, а именно золотой бизнес. И они постоянно сидели вокруг кухонного стола, к ним заходили шахтеры, они обсуждали эти вопросы, и он сказал: «Если я могу вернуться в свой семейный бизнес, это все, что я хочу». И в Канаде возникла золотая шахта, на продажу была выставлена по очень приемлемой цене в $50 млн. Роб сказал: «Отлично, я куплю эту шахту, я так потрясен». Это была хорошая новость. Но плохая новость заключалась в том, что эта золотая шахта продавалась потому, что она наверняка была самой худшей шахтой, и это та шахта, которую он купил. Если вам стоит $370 золото извлечь, произвести, и потом еще $300 — продать, знаете, вы не заработаете денег. И Роб сказал: «Знаете себестоимость этих долларов? Люди просто неумно походили, а я умный человек, моя шахта будет законодателем мод по сравнению с шахтой “Кэмпбелл”, шахтой, которая была очень эффективной и производительной. Если там есть золото, то наверняка есть золото и у меня». Он нанял кучу профессоров-геологов и бурил шахты, чтобы искать золото. Прошел год, прошло два года, прошло три года — и они не могли найти золото и были в той же ситуации, когда они купили эту шахту. То есть ему потребовалось больше денег, чтобы добывать золото, себестоимость добычи была выше, чем продажная цена золота. И, знаете, вот мы, например, находимся в MIT, и он приехал в MIT и прослушал один курс об open source-линуксовых программах. Вот эти все программы, без которых мы не могли бы иметь интернет. Но ни одна мощная компания не использовала open source-программное обеспечение. И вы знаете, что такое программное обеспечение. И знаете, вот многие программисты бесплатно работают по написанию Linux, патчей и других критичных систем, и они пишут код, они делятся своими программами, оценивают этот код — и со временем это программное средство стало очень мощным. И Роб посмотрел на эту ситуацию и сказал: «Хм, как интересно!» Он приехал обратно в Канаду, собрал своих людей и сказал: «Есть великолепная идея, что мы сделаем в нашей шахте. Мы сделаем то, что Linux и open source-программное обеспечение сделал с интернетом». Они сказали: «О чем ты говоришь?» Он говорит: «Мы возьмем все данные, которые есть по нашей шахте за 50–60 лет исследований, картирования, образцов земли, бурения — и мы выложим всю эту информацию в интернет, и мы пригласим геологов, инженеров со всего мира, чтобы они посмотрели на эти данные, и они скажут нам, где нам нужно копать, искать золотую жилу». Они сказали: «О, как мы можем открыть наши секретные данные всему миру?! Кто когда-либо поделится с нами этой информацией? Кто скажет нам, как нам преуспеть?» Он сказал: «Мы дадим грантовый приз $500 тыс. и самый большой слиток золота этому человеку подарим. И, знаете, я думаю, почему люди будут этот делать: не из-за денег, но из-за того факта, что золотой бизнес, как и любой другой бизнес, все знают друг друга в этом бизнесе, все смотрят друг на друга, и кто выиграет это соревнование, станет известностью в нашем бизнесе. А кто не хочет быть признанным человеком в золотом бизнесе!» Таким образом он начал это соревнование.

И эффект был потрясающий. 1400 геологов из 52 стран загрузили эти данные. 140 геологов из 18 стран просто провели массивный анализ этой информации, сверхдетализированный анализ вот этих всех тестовых скважин. И они загрузили его информацией, у него просто взорвался ум, когда он увидел всю эту информацию. Идеи, которые он даже и не думал: как бурить, под каким углом бурить, где бурить. И эти идеи были настолько хороши, что они дали три таких приза. Первый приз — команде из двух людей в Австралии. Эти люди никогда не были в Канаде, они никогда не работали в бизнесе по добыче золота, они в нефтегазовой среде работали, в команде геологов-нефтегазовиков. Вторая — это был Александр Якобчакс из Московского госуниверситета. Он никогда не был в Канаде, никогда не работал на Роба, но, опять же, его буровая стратегия была потрясающе мощной, и он получил огромный чек от Gold Corp. за это. И, кстати, это также помогло сделать его огромным лидером, и он сейчас является старшим руководителем в очень крупной золотодобывающей компании в России. И это действительно изменило профессора Якобчакса, его жизнь. Но самое важное для наших целей — это изменило жизнь и бизнес компании Роба. Потому что помните, Red Lake — это была самая худшая золотоносная шахта в Северной Америке, а сейчас это универсально рассматривается как самая богатая золотая шахта в мире. И себестоимость добычи где-то $50 за унцию золота, а сейчас золото продают за $1,2 тыс. за унцию. То есть, видите, как поменялась себестоимость и цена продажи. То есть $150 млн — сейчас это компания, которая находится на рынке ценных бумаг, и $15 млрд — стоимость этой компании.

Просто потрясающая история успеха, которую я когда-либо слышал. И это произошло из простого действия лидера. Не надо быть генеральным директором, вы можете быть в маркетинговом отделе, но важный акт лидера, который сказал: «Это не моя работа — решать все проблемы моей компании и находить любую возможность, которая у нас есть. Но моя работа — создать условия, при которых большое количество умных людей убедят друг друга, будут сотрудничать вместе, будут вместе создавать мозговую атаку». И что он продемонстрировал, это была установка лидера, который определяет, что есть настоящий лидер сегодня. И слово, которое я люблю использовать, это «смирение-амбиция» — humbition. Первая часть humble — от слова «смирение», и ambition — «амбиция». То есть, если ты хочешь быть сильным человеком в мире, ты должен, да, быть очень смиренным. Что ты хочешь достичь для своей компании, для своей команды, для себя? Нет ничего неправильного, и все, наоборот, правильно. Имеете хорошую амбицию и хороший драйв — вперед. Но сама по себе амбиция недостаточна. Что тебе нужно сделать — это комбинировать эту амбицию с истинным интеллектуальным смирением. «Амбирение» — то есть ты должен быть смиренным, чтобы понять. Даже если ты знаешь, куда тебе нужно вести свою компанию, даже если ты точно знаешь, куда ты хочешь завести свою команду, ты недостаточно умен как личность, чтобы знать все, делать все и принять все правильные решения, чтобы перевести тебя с того места, где ты находишься, туда, куда ты хочешь попасть. Ты должен быть умным человеком, к которому другие умные люди захотят прийти и работать с которым. Ты должен продемонстрировать эту настойку ума, и ты можешь сделать это. Тогда ты поставишь себя в самую лучшую позицию успеха. И ответ на вопрос, который, я думаю, каждый лидер, каждый маркетолог, каждый инноватор должен себе задавать каждый день, этот вопрос: учусь ли я так же быстро, как изменяется мир? Ты не победишь, если ты веришь в то, что твоя работа — это просто пересилить и обогнать конкурента. Ты сможешь выиграть только тогда, если ты можешь быть умнее, чем твой конкурент, если ты, как лидер, как компания, можешь сказать себе, что мы извлекаем наилучшие идеи из целого большого количества людей, то тогда у тебя наибольший шанс быть умнее конкурентов.

Спасибо за то, что пригласили меня на этот диалог, спасибо за ваше внимание! Удачи в построении компании будущего! Спасибо!

ВЕДУЩИЙ: Спасибо большое! Уважаемые коллеги, настало время вопросов для Уильяма Тейлора. Напомню вам, что лучшие три вопроса ждут подарки от «Альпина Паблишер».

— Меня зовут Родион. Какие правильные приоритеты нужно расставлять в маркетинговых исследованиях, чтобы правильно построить коммуникацию бренда со своей целевой аудиторией?

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: У меня есть такие смешанные чувства о маркетинговых исследованиях в целом. Да, конечно, они играют очень важную роль, но я думаю, что роль маркетинговых исследований идет после тех людей, которые пытаются создать компанию или которые пытаются создать новый продукт или создать бренд. И задают ли они себе вопрос или много вопросов? Потому что, если вы подумаете о легендарных последствиях Стива Джобса и Apple, практически никто, ни одна из их инноваций с точки зрения продуктов, или розничной среды, или даже бизнес-моделей, которые они создали по продаже музыки и кино, ни одна из этих идей не произошла от маркетинговых исследований. Нет. Откуда это произошло? Это проистекло от очень глубокого убеждения о том, что Apple думал, куда он может повести рынок, и о том, что Apple думал, что они могут создать как некий комплекс продуктов или путей осуществления бизнеса, который уже существовал на тот момент времени. Были MP3-плееры до iPad и телефоны были до iPhone, но это был абсолютно новый, настолько оригинальный подход. И что еще более важно, настолько простой подход, что это ощущалось так, что все эти продукты и категории никогда как будто бы и не существовали раньше. И мы все сейчас любим Apple, но я думаю, что те люди, которые запускают продукты и создают бренды, что поражает меня, каждый истинно великолепный бизнес, или компания, должен заново изобрести и сфантазировать свой бизнес заново. И иногда очень сложно попасть в эти возможности, просто задавая вопросы клиентам, чего же они хотят получить. Поэтому вы как инноватор, вы как дизайнер, вы как человек должны задать вопрос себе, а во что вы верите, что вы видите в будущем этого продукта, чего никто до сих пор не увидел, и выработать некую уверенность в себе, чтобы настоять и выдержать, даже через сложности, даже если ваши маркетологи скажут, что вы не на правильном пути. И, сказав это, я думаю, что самый важный вопрос, который необходимо задавать в маркетинговых исследованиях, это меньше о том, чего хотят клиенты, потому что клиенты часто не знают, чего они хотят, если они чего-то не видели, но что заставляет клиентов сходить с ума о существующих продуктах, которые есть на рынке сегодня. Какие вот эти основные краеугольные камни, что заставляет клиентов любить свой телефон, или свой банк, или свою авиалинию. Если вы найдете эти маленькие вещи, которые действительно являются болезненными, в том числе и для клиентов, тогда вы будете иметь внутреннюю информацию, затем попытаетесь говорить об этих ключевых вопросах, то тогда вы будете двигаться в правильном направлении. Но в целом я думаю, что в мире, где есть столько много возможностей по переопределению категорий, задавая людям вопрос, чего они хотят, это то же самое, что задавать людям вопрос, от чего они сходят с ума в продуктах и услугах.

— Меня зовут Марьяна. Спасибо за очень интересную лекцию. Мой вопрос о том, что пробуждает вас каждое утро.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Я должен сказать, на протяжении последних 15–20 лет я делал много разных вещей. Я был молодым редактором в журнале Harvard Business Review. Затем я был сам предпринимателем в компании Fast. Я пишу книгу. Но, честно говоря, я думаю, это всегда был тот же импульс, который поднимал меня каждое утро из моей кровати, потому что я думаю, что я стал действительно хорош в том, как я путешествую по миру, идентифицирую организации и лидеров, которые поистине демонстрируют наилучшее из того, что возможно в бизнесе, организации, которые создают огромное богатство и экономическую ценность посредством выполнения своей работы таким путем, который включает как человечность, так и прогрессивность, и также человеческие ценности. Сказав это, затем я доношу это остальном миру и вдохновляю других людей собираться и задавать себе вопросы, что я могу извлечь из себя наилучшего, чего, может быть, они не делали ранее. Таким образом, я думаю, что моя миссия — да, я использовал этот термин, скромно, конечно, моя миссия — это попытаться убедить бизнесменов, что они умнее, они более человечные, они могут быть более щедрыми, есть более человечные и щедрые пути, разрабатывать продукты, создавать компании, интерактивно общаться с клиентами. И не только что они могут быть лучше. Но это заставляет и тебя чувствовать лучше, когда ты поступаешь так. Но это также является единственным путем, как ты можешь создать экономическую ценность на рынке. То есть каким-то образом я являюсь этим проповедником с той точки зрения, что правильная дорога для бизнесменов — это дорога вверх, и быть истинным по отношению к своим ценностям, семейным, общественным или бизнес-ценностям. Таким образом, я пытаюсь быть некоей силой для бизнеса в своем наилучшем направлении. Я идентифицирую идеи, рассказываю истории и просто поощряю, чтобы люди вдохновлялись лучшим, более прогрессивными, более человечными путями осуществления бизнеса. И это тот вклад, который я пытаюсь внести в этот мир. Это то, что пробуждает меня каждое утро.

— Меня зовут Юлиан. Радикализм — вот это слово очень интересное, поэтому твои книги наверняка будут продаваться или продаются. Но я никак не могу понять, а в чем все-таки радикализм твоих идей. Все вокруг говорят одно и то же. Даже если они говорят противоположные вещи, они говорят одно и то же. Вот в чем радикальность твоих идей? Другими словами, но только без воды, да, почему я должен покупать именно твою книгу, или почему я должен купить твою книгу, а не книгу, которая лежит рядом с твоей книгой? Спасибо.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Когда я использую слово «радикальный», я использую его в смысле «радикален с точки зрения» — найти корень, суть вопроса. Это не делать что-то, чего никогда не было сделано. Честно говоря, это даже не говорить что-то, чего не было сказано раньше. И я не могу сказать, что вот любой бизнес-мыслитель, любой бизнес-аналитик и даже, возможно, он никогда не думал делать что-то, чего не делалось. Если посмотрите назад, на основание быстрых компаний, вот компания Fast как журнал рассматривалась как такая вот радикальная, разрушитель бизнеса — и люди смеялись. Я в тот момент чувствовал, и сейчас я чувствую, что, в конце концов, все, что мы делали, это предлагали и повторно предлагали по-новому бизнесменам, в частности, молодым бизнесменам, потому что уникальные возможности — это как раз начинать с чистого листа бумаги задавать себе вопросы, которые не задавались на протяжении длительно периода времени. Но когда я говорю о радикальности, что я пытаюсь сказать — это оглянуться назад, вернуться к себе и задать себе фундаментальные вопросы. Например: какой компанией я хочу быть? Мы все так тяжело работаем, мы отдаем самую большую часть своей жизни и профессиональной деятельности, и столько десятилетий и поколений люди думали, что ты отказываешься от своих ценностей, отказываешься от своей личности, идешь на работу, зарабатываешь деньги, затем ты возвращаешься домой и становишься самим собой. Я в это не верю. Я считаю, что — и это радикально то, о чем я говорю в наши времена, —  это больше не полезный путь мышления. И мы все как бизнесмены должны прежде всего задать себе вопрос, что в нашей компании, что в нашей организации я хочу, чему я хочу посвятить себя в своей организации. Может быть, это не настолько радикальный вопрос, но так или иначе.

Второе, я думаю, что мы должны задать себе все. Я пытаюсь в своих книгах побудить людей задать себе этот вопрос: какого типа лидером, или какого типа человеком я хочу быть? Да, конечно, мы все знали очень многих успешных бизнесменов, лидеров, как они выглядят, что они делают. Вот это вот крутые боссы — как они себя ведут и что такое определение крутого босса? Я думаю, здесь сейчас люди, с которыми вы работаете, которые смотрят на вас как на лидера, которые смотрят на вас как на предпринимателя и на компанию, чего они ищут, это аутентичности личности, то, с чем они могли бы сопоставить себя, человек, в которого бы они могли поверить, которому они могли бы последовать и которому они могли бы посвятить часть своей профессиональной жизни. Поэтому для всех вас, которые хотят повлиять на свою компанию, для всех вас, кто хочет повлиять, создавая компанию своей индустрии, мы должны задавать себе очень простой, но очень радикальный вопрос о том, кто я такой, в конце концов, каким лидером я хочу быть. И честен ли я перед самим собой настолько, насколько люди захотят следовать за мной. И, может быть, это и сумасшедший вопрос, может быть, это не дикий вопрос, но, так или иначе, этот вопрос все-таки радикален, потому что ты должен честно ответить себе, кем ты являешься.

И последнее, это возвращаясь опять к тому, о чем я говорил, я не знаю, сколько там индустрий представлено в вашей аудитории в Москве, но я думаю, что большинство из вас согласится: в любой индустрии ваши клиенты уже имеют более чем достаточно из того, что вы предлагаете, более чем достаточно брендов, выборов, и они просеивают большое количество рекламы, посланий, предложений, и поэтому я говорю, что вот третий радикальный вопрос, третий радикальный вызов для каждого из вас, это частью какой компании я хочу быть, второй — каким человеком я хочу быть, и третий, в конце, вопрос — это в том мире, в котором очень сложно найти людей, которые уделяют серьезное внимание тому, что вы делаете как компания, как бренд: «Что я делаю? Чему стоило бы уделить внимание? Что из того, что я делаю, может являться таким интересным, убедительным, памятным, значимым, чтобы люди уделяли этому внимание, чтобы в рамках этого белого шума, этой конкуренции и хаоса люди, мои клиенты, с желанием уделят время и свое внимание и захотят сопоставиться с этим, будут проповедовать за меня?» Это не те вопросы, которые не озвучивались никем ранее, конечно, но я думаю, что вы все, когда я вижу аудиторию, то я вижу, что вы многие моложе, чем я, вы все как молодые люди хотите принести некий вклад в этот мир, вы находитесь в позиции, что ваши родителей, родители ваших родителей работали так же и они, может быть, тоже задавали себе эти вопросы о том, частью какой организации они хотели бы быть, каким лидером или каким человеком они хотели бы быть и что ты хочешь сделать, что настолько убедительно, что весь остальной мир будет уделять этому внимание. Эти вопросы не настолько радикальны, но я надеюсь, что те ответы, которые могут возникнуть у вас, будут радикальными.

— Меня зовут Андрей. У меня вопрос относительно лидерства. Существует теория о том, что в каждом из нас есть частичка лидера и при определенных обстоятельствах срабатывает какой-то внутренний механизм, заставляющий нас взять на себя определенную ответственность, двигать что-то вперед, создавать. И в то же время многие из нас осознают, скажем, необходимость оставить руководящий пост тоже по каким-то внутренним причинам. Так вот, вопрос заключается в том, считаете ли вы, что лидерство и умение быть лидером — это природный дар, если угодно, или некое такое свойство, которое заложено в нас природой в большей степени, или это качество, которое можно генерировать, тренировать, если угодно, копировать поведенческие модели лидеров прошлого или настоящего. И еще маленькое дополнение о том, что для вас, на ваш взгляд, важнее — быть лидером как бы в человеческом понимании, то есть умение именно психологически контактировать с людьми, общаться с ними, держать их в энергетическом поле своем, что-то отдавать им, свой внутренний какой-то мир, или более важно быть хорошим менеджером, например, создавать условия для развития талантов других людей, может быть, создавать какие-то условия в компании, строить что-то там, станки покупать, фабрики, и так далее, и так далее? Понятен вопрос, точнее, две его части?

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Это великолепный вопрос. Это сложный вопрос. Я попытаюсь изложить по максимуму своих возможностей. Номер один: я абсолютно верю в то, что лидерство — это навык, которому можно обучиться. Я думаю, в каком-то отношении это, скорее всего, самая важная работа лидера — не создавать последователей, а создавать других лидеров. Это очень интересно. Может быть, вы не согласитесь со мной. Я могу целый час об говорить. Но очень интересно, когда я посещаю различные организации, которые серьезно относятся к человеческому фактору бизнеса, сколько времени они уделяют, прежде всего отвечая на вопрос: что же это значит — быть лидером? Я не знаю, есть ли какое-то конкретное определение, которое может приравнять как розничные компании, так и программные компании, авиакомпании, банковские компании. Одно определение невозможно написать на всех. Но если у вас есть четкая культура ценностей и атрибуты, которые необходимы для того, чтобы быть лидером в этой среде, и они могут отличаться от ценностей и атрибутов, чтобы быть лидером в одной индустрии, в одном бренде, в другой культуре.

Таким образом, лидеры в организациях, которые серьезно к этому подходят, понимают, что большая часть работы лидера — это создавать других лидеров внутри компании. Лидерство — это не что-то, что ты получаешь по своей должности или по важности в рамках компании. Лидерство – это то, что ты зарабатываешь тем, как ты себя ведешь, и той энергией, тем энтузиазмом, который ты из себя источаешь. И во многих организациях самые эффективные лидеры находятся где-то в глубине организаций, не наверху сидят. Это не то, что у тебя на бизнес-карточке написано. Лидерство — это что ты зарабатываешь тем, как ты себя ведешь на протяжении периода времени. Сказав это, я также думаю, да, я вижу это очень часто в США, как компании, у нас возникают проблемы, когда мы думаем, что единственный путь, как мы можем узнать и поощрять людей за хорошую работу, это продвигать их вверх по лестнице карьеры на более старшие должности, даже если они не подходят для этих должностей, и очень часто это происходит в технологических компаниях. То есть, если ты отличный программист или отличный директор проектов и компания хочет поощрить тебя, они поднимают тебя на более высокую позицию в иерархии организации, чтобы тебе подчинялось большее количество людей. И очень часто ты понимаешь, что ты просто к этому не приспособлен. Таким образом, один из вызовов в компаниях, особенно в быстрорастущих компаниях — это найти подход к людям, которые отлично делают свою работу, и найти пути поощрить их так, признать их так, дать им ощущение ценности той роли, которую они играют в компании, и не использовать этот единственный путь, делая их людьми, которые отвечают за большее количество людей, если они даже не умеют этого делать. Таким образом, я не считаю, что есть люди, которые только рождены с качествами лидера и только они могут вести. Нет, но каждый великий человек, который вносит огромный вклад в компанию, то есть каждый человек, у которого есть отличные, потрясающие навыки в финансах, в технологии, в маркетинге, он необязательно может являться великим лидером, и поэтому как бизнес-культура, которую вы создаете у себя, вы должны выяснить, как вы можете зарядить людей, как вы можете поощрять людей. И единственный путь — это не только промоушн и повышение в должности.

И что является более важным — лидеры или менеджеры? Знаете, я думаю, ценность — прежде всего это что-то, чего не хватает. Знаете, все лидеры, которые находятся в этом мире и в большинстве организаций, у них недостаток людей на каждом уровне, которые способны брать риски, пытаться делать что-то новое, защищать какие-то идеи или точки зрения, и заражать других этими идеями будущего, и заражать людей новыми идеями, которые могут продвигать компанию вперед. Таких людей мало, поэтому в целом, если бы у меня был выбор, что у тебя может быть куча лидеров на каждом уровне вашей компании, или у тебя будет твердый конкурентный, стабильный менеджер в компании, я откажусь от лидеров. Потому что, знаете, у нас очень много компетентных людей в мире. Но магия, действительный источник роста изменений — это когда вы можете найти людей, которые могут извлечь лучшее из других, и организации, которые могут стать лидерами. Вот это вот является истинным лидерством. И таких людей не хватает. Сегодня вы можете учить людей это делать, особенно если ты очень конкретно говоришь о том, что такое быть лидером в моей компании, с моей культурой и с тем, что мы пытаемся делать на рынке. Но для этого требуется много дисциплины и навыков.

— Здравствуйте, меня зовут Руслан. Вы, насколько я понимаю, пытаетесь убедить топ-менеджеров топ-компаний быть более эффективными. Для меня это выглядит, как будто вы, знаете, приходите на ранчо и учите доярок, как доить коров. Но давайте вместо того, чтобы делать это, создайте свою ферму, создайте крупную компанию, FMCG-компанию, во-первых. Во-вторых, почему я задаю эти вопросы, потому что вы говорите о распределении в вашем рассказе о бизнес-фактах, вы являетесь проповедником успеха, вы находите других людей и пишете о них. И второй вопрос. Вы упомянули, когда вы говорили, и вы повторно говорили, что наша компания, наш успех, лидеры, менеджеры — но вы никогда не упоминали владельцев. Может быть, что вы предпочтете — стать топ-менеджером или уделить все время своей жизни, будучи владельцем этой компании, и доверять людям и деньгам?

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Очень глубокий вопрос. Я хотел бы сказать несколько вещей. Я убеждаюсь постоянно в том, что возникает некий конфликт между размером и превосходством. И частично это происходит по причине того, что технологии выделяют маленькие группы людей, которые могут делать большие бизнесы. И также организации и талантливые люди, которые возникают сейчас на сегодняшний день на рынке в целом. Раньше теория была такова, что чем более ты успешен, чем больше организация, которой ты управляешь, тем больше компания, которую ты создаешь. И все крупные компании, они, естественно, доминировали над малыми компаниями, и мы ожидали, что крупные компании обладают мышцами. Но сейчас я этого не вижу в этом мире. Я вижу, что компании, в которые я верю, по всему миру и те вещи, которые меняют мир к лучшему, создают потрясающие экономические ценности. И они моложе, меньше, они заменяют бренды, мышцы, они заменяют творчеством маркетинговую силу, они используют технологии, и сотрудничество, и скорость реакции для того, чтобы скинуть преимущества масштаба и размера. Таким образом, больше и больше я рассматриваю, может быть, большие организации как более слабые организации, а не сильные. Я смотрю на большие организации как источник проблем, а не источник решений. Поэтому, если бы я хотел поставить себя на позицию, если бы я повлиял на мир, в какой компании я хотел бы работать, я думаю о маленьких гигантах — компаниях, которые меняют мир. Это самые большие игроки. Определяется выручкой, количеством сотрудников, но это также то, кто отбрасывает самую большую тень на свою деятельность, делая что-то важное, о чем знаю все и в чем лежит будущее.

Следующее, что я бы сказал во второй части вашего вопроса. Это вот психологическая часть — прямое лидерство. Но я верю, глядя на то, насколько велика конкуренция, глядя на требовательность сегодняшнего мира, глядя на то, сколько мы ожидаем от наших коллег, чтобы они вложились в свою работу, проверку электронной почты с утра и ответ днем, единственный путь, как организации могут преуспеть в долгосрочной перспективе — это чтобы каждый человек в этой организации вне зависимости от позиции думал так же, как владелец. И это, может быть, чисто психологически, что компания настолько воодушевленная, настолько сотрудничающая, настолько прозрачная, что люди чувствуют как некие совладельцы, как будто они в совете директоров, даже если они на самых младших позициях. Но чаще и чаще это работает лучше и больше — когда все в организации, вне зависимости, либо через опционы или другие инструменты истинно люди имеют некую финансовую долю в компании. И я думаю, что культура совладения, установка ума совладельца вне зависимости, сколько ты работаешь: часы, недели, дни. Но что я хочу делать, когда я посещаю компании, я хочу общаться с людьми, которые на самых низких позициях, о том, что происходит внутри компании. И когда я слушаю этих людей, когда они говорят о компании, если они говорят, что вот они делают то, или вот они внедрили новую политику на этом ли на том, или вот они пытаются завоевать свой рынок таким образом, я воспринимаю это как плохой признак. Но если я слушаю, даже если люди, которые находятся на позиции уборщицы: «Мы делаем это, мы должны выпустить политику, мы завоем рынок новым продуктом, тогда, я думаю, вот это и есть это маленькое свидетельство того, что есть вот это вот чувство совладения, чувство чего-то, что они делятся ответственностью, делятся целью, и это в мире, где организация «они» и организация «мы». Я думаю, что организации «мы» будут победителями над организациями, которые говорят «они».

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com