Digital October

Agile Business Conference Конференция Agile Business Conference

гибкие подходы в управлении в различных сферах бизнеса

AR/VR Gamedev Moscow Конференция AR/VR Gamedev Moscow

конференция-выставка по использованию технологий дополненной

Ларри Кили. Инновационный менеджмент для «чайников»

29 октября 2012

29 октября в Digital October свою лекцию прочитал Ларри Кили — один из ведущих мировых экспертов по инновациям, консультант таких компаний как Apple, BP, Citigroup, Coca-Cola и Ford. «Не нужно быть гением, чтобы изобрести что-то абсолютно новое»,  — считает Кили. В своем выступлении он поделился секретом внедрения инноваций со всеми.

Презентация Ларри Кили

ЛАРРИ КИЛИ: Да, спасибо большое, у нас будет сильный ураган.

ВЕДУЩИЙ: Вы имеете в виду реальный ураган? О боже.

ЛАРРИ КИЛИ: Мне хотелось бы быть там у вас, а не у себя здесь.

ВЕДУЩИЙ: Я думаю, это уже не проблема. Я думаю, мы сможем когда-нибудь пригласить вас сюда, но я уверена, вам понравится эта удаленная коммуникация не хуже, чем присутствие здесь вживую. У нас уже полный зал, и аплодисменты предназначены вам.

ЛАРРИ КИЛИ: Спасибо вам большое.

ВЕДУЩИЙ: И поэтому также микрофон ваш.

ЛАРРИ КИЛИ: Я сегодня буду говорить об инновациях. Инновации, как вы видите из этого слайда — я надеюсь, вы видите мои слайды — похожи на туманную дорогу, сложно видеть, что за углом. Всегда очень важный вопрос, который возникает у человека едущего. Приятно подумать об инновации, и одна из важнейших вещей, о которых мы будем говорить сегодня, это что же это обозначает для посетителей Digital October: иметь возможность видеть будущее быстрее других, яснее других и четче других. И это то, что я имею в виду, когда я говорю: давайте обнаружим будущее первыми. Одна из вещей, которыми я горжусь, и с гордостью признаю: это то, что ваши лидеры в России четко продекларировали, что они поддерживают инновации. И так как бизнес-лидеры в этой комнате наверняка знают: это не является чем-то неестественным для коллективных лидеров, в принципе политические лидеры по всему миру — Сара Пейлин, например — также поддерживают инновации и, да, это помогает, то, что ваши лидеры говорят, что они поддерживают инновации. Но вызов, который лежит перед людьми в этой комнате — это фактически реализовать эти инновации, сделать, чтобы они ожили, стали практичными, чтобы люди были любопытными, дисциплинированными в процессе реализации этих инноваций. И поэтому я начну.

Устанавливая основы и говоря, что «да, все поддерживают инновации», на самом деле очень сложно понять, что же это обозначает сегодня. Поэтому давайте подумаем на секундочку о цифровом феномене, который окружает вас сегодня. Примерно каждую минуту сегодня и каждый день 72 часа материалов загружается от многих людей в мире на этот видеопортал (YouTube, — ред.). И люди потом могут выбирать эти видео и смотреть. И даже если вы предполагаете, что менее полпроцента загруженных материалов могут быть полезны вам, это все еще означает, что вам необходимо обладать огромным объемом времени для того, чтобы найти те вещи, которые могут быть интересными, полезными, отличающимися и нужными для вас. Это революция в распределении информации. Другие примеры, которые могут быть еще интереснее.

Этот человек — Саймон Хан, эксперт в области математики и трейдер на западном побережье США. Ему задали вопрос. Много лет назад его племянница попросила его помочь подготовиться к экзамену в университете. Он начал помогать своей племяннице, он сказал, что это полезнее, чем в школе. Она попросила всех своих друзей, и он начал делать эту работу через конференц-звонки. Затем они обнаружили, что конференц-звонки очень сложно планировать, потому что он на западном побережье, а не на восточном побережье... Они начали через видео все выкладывать. И сейчас более 3500 видео — все, что вам необходимо для того, чтобы получить современное образование сегодняшнего XXI века. И эти видео просмотрели 200 млн раз во многих селах в Индии, которые даже не строят школы, потому что они говорят: «О, мы просто будем смотреть эти видео в режиме онлайн и получать образование таким образом». Это потрясающий феномен. Вы можете прочитать книгу, которую написал Саймон Хан «Одна мировая школа», но вам необходимо понять, что это также революционизирование обучения. Более доступным его делает, более распределенным, то есть люди могут со своими темпами развиваться — это новая эволюция, новое развитие, экстраординарное развитие системы образования, фактически бесплатно распространяемая.

Это небольшая история систем платежных... Есть система, которая называется Empays. Она возникла в 2007 году, и к концу 2007 года она достигла первого миллиона посетителей. Сейчас уже более 20 миллионов пользователей в этой системе. Это новая платежная система для платежей за телефоны, аналоговые, цифровые. И она стала одной из самых успешных цифровых систем, потому что она используется также в Индии, в Южной Африке. И как вы видите, они используют различные инновации. Я буду говорить о ней немножечко позже. 8 инноваций используется в этой технологии. И было предсказано, что это будет революционизирование систем платежей в современной истории.

Итак, давайте расскажу вам небольшую историю об этой игре. Большинство игр выглядят очень простыми, считаются ненужными взрослыми, но дети их любят, и ваши подростки во всем мире просто наслаждаются играть в эти игры. И вот в эту игру играет более 11 млн пользователей каждый день. Обычно 2-3 млн человек играет в эту игру каждый момент времени. Если вы хотите быть хорошим игроком в эту игру, которая называется World of Warcraft, вам необходимо организовать себя в гильдии. То есть организовать своих друзей, которые готовы быть в вашей команде. Все гильдии создают свои логотипы, которые вы видите на этом экране. Что еще интересно, это то, что глобально существует более 20 тыс. уровней в этой игре. И люди, которые играют в эту игру, должны создавать собственные дашборды, которые вы видите здесь. Это революция в обучении игрового мира. Представьте себе мир, где 20 тыс. продвижений каждый день. Например, в продвижении лечения какой-то болезни или каких-то технических исследований, или других, например, нефтегазовых исследований. Если 20 тыс. человек в день в любой момент времени смогут объединиться и решать какую-то проблему, мы значительно улучшим темпы изменений в нашем мире в любом ее направлении.

Итак, давайте посмотрим на еще один, последний пример. Walmart — это где инновации меняются сейчас. Эта огромная компания продает каждый день на миллиард товаров. Они собирают огромное количество данных о том, где люди покупают, что они покупают. 2,5 петабайта данных о своих клиентах в час они собирают. И так как это реально... Практически я понимаю, что такое петабайт. Представьте 20 млн ящиков, заполненных бумагой, — это вот столько информации эта компания генерирует о людях каждый час. Суть информации также является очень важным фактором. Мы видим, это происходит по всему миру, — значительная смена, и темпы изменений инноваций происходят очень быстро. И поэтому это очень важная тема, чтобы описывать ее в бизнес-школах, технических и в дизайнерских институтах по всему миру. Поэтому это является важным и для вас в Digital October. И что мы видим здесь — это огромная революция объемов данных.

Давайте разобьем эту тему на что-то, что будет полезным для вас. За эти 30 минут с нашими синхронными переводчиками, которые, я надеюсь, поспевают за мной, разобью свой доклад на три части. Это будет сутью моего доклада вот в этом слайде.

Итак, первое важное открытие, которое было сделано несколько лет назад, — то, что инновации представляются в десяти основных типах. Если вы знаете об этом, будет легче понять и предоставлять инновации, которые будут вносить изменения в мир. Следующее, о чем я поговорю с вами, это то, что люди нуждаются не в продуктах. Они ожидают, что продукты будут хороши, но сегодня по причине цифровой среды, в которой мы живем, они ожидают платформ (о которых я буду говорить через несколько минут), которые облегчат людям делать свою работу. Поэтому нужно думать о платформах.

И третье, и последнее для всех нас. Что нам необходимо понять, это то, что сейчас возможно, создавать действительно великолепные инновации с помощью модулярных систем. То есть не нужно быть гением, чтобы изобрести что-то абсолютно новое, быть супертворческим человеком, но возможно создавать и разбить на компоненты, а из этих компонентов создать новые инновации. То есть инновации масштабируемы. И вот об этих трех пунктах я буду говорить с вами в следующие 30 минут, и я также передам эти слайды через интернет. Поэтому в конце презентации я дам вам ссылку. Кто захочет из вас загрузить эти слайды, если вы не будете поспевать за моим темпом...

Итак, давайте поговорим по первому пункту. Это то, что инновация состоит из десяти основных типов. Потому что если вы будете знать эти десять типов, вам легче будет самим изобретать инновации. Много лет назад в моей компании Doblin в Чикаго, что мы сделали — мы взяли и исследовали 2 тыс. инноваций в истории, мы рассмотрели их, разбили, проверили компаративный анализ, искали различные шаблоны в истории инноваций. Мы нашли три основных типа. Если вы задаете людям вопрос об инновациях, более 90% времени все, на чем они фокусируются, это на этих двух «золотых цветах» в центре: это разработки индивидуального продукта, то, как он функционирует, и то, каким образом он соединен с другими продуктовыми системами. Мы связаны друг с другом. Когда мы что-то пытаемся производить, это абсолютно новые продукты и системы. Это ошибка, может быть, это недопонимание сути современных инноваций. Великолепные инновации состоят из этих десяти типов. Прежде всего, вам необходимо конфигурировать свой бизнес с партнерами, затем следующая категория касается опыта, и уже затем мы можем говорить о продукте и об услуге, которые вы предлагаете. Сейчас я проведу вас через каждый из этих сегментов на конкретных примерах со всех сторон мира и приведу вам примеры того, как люди рассматривают эти подходы. Итак, эффективность продукта, прибыльные модели, сети, структуры и процессы. Каждый из этих компонентов определен здесь. Да, конечно, они определены в американских терминах, и это, надеюсь, будет переведено. Но что вы видите здесь — это основные десять типов инноваций, которые мы обнаружили и которые мы исследуем сейчас на протяжении последних более 17 лет. Для того чтобы это было легче каждому из вас в аудитории понимать, о чем мы говорим, когда вы загрузите эти слайды и прочитаете сами, я все это разместил на одну страницу — вот десять основных типов, определения в центре и глобальные примеры индивидуальных компаний и продуктов справа.

Когда вы знаете эти десять типов по отдельности, и когда вы принимаете решение, вы видите реальные прорывные технологии. Итак, давайте возьмем первый пример.

На протяжении последних 14 лет эта компания (Google) стала крупнейшей медиакомпанией в истории мира. Это технология распределения данных. Но что платит за счета Google в истории? Технологии AdWork и AdSense — это рекламные технологии. И если вы посмотрите на различные типы инноваций, которые там используются, с самого начала они использовали целых девять технологий. И на протяжении последних 3,5 лет они переизобрели собственную компанию, чтобы также работать со смартфонами по всему миру, они приобрели целый ряд компаний: Sagad и Motorola Mobility. $7 млрд они потратили на эти слияния и поглощения для того, чтобы вводить новые инновации, чтобы они могли искать все, что находится в мире не только на компьютере, но и на телефоне.

И как пример с использованием десяти типов последних инноваций давайте посмотрим на Парк Горького, который был переизобретен, дизайн его был обновлен. Различные виды деятельности были там разработаны, это было сделано для пользователей. Великолепный дизайн, и экология была сделана безопасной и красивой. Если мы посмотрим на Парк Горького в рамках этого, и на тот массивный редизайн, который там происходит, и на различные другие типы инноваций, которые приведены здесь — я разобрал их на компоненты, и мы просим переводчиков, может быть, перевести это позже, но, по крайней мере, слайды будут на английском языке.

Если мы посмотрим на Парк Горького как современный прекрасный пример инноваций, человек, который задумался сознательно и вот из этих десяти типов инноваций несколько выбрал для того, чтобы сделать этот парк более приятным, более открытым, более полезным для любого пользователя, для любого резидента, жителя города Москвы и любого другого города...

Если вы посмотрите на компанию «Газпром» — одна из самых интересных инновационных компаний в мире, компания номер три в списке тысячи самых инновационных компаний мира, — вы увидите, что «Газпром» провел целый ряд проектов для того, чтобы строить газопроводы. Первые газообрабатывающие заводы обрабатывают 15% всего мирового естественного газа. Это огромное достижение, особенно если посмотрим с точки зрения того объема инноваций — шесть типов инноваций как минимум сделали эту компанию такой великолепной и почитаемой по всему миру. И этим вы можете гордиться. И что я могу сказать всем в аудитории: если вы хотите создать великолепную инновационную компанию, делайте это с целью, сознательно, активно думая об этих десяти типах инноваций, и тогда вы будете достигать более высокого успеха, более надежно будете работать каждый раз, когда вы будете это делать.

Итак, что же это обозначает: инновации с точки зрения платформ. Это легче делать что-то, что делать сложно. Что вы видите здесь, это то, что мы понимали под платформой, когда мне было 17 лет. Это были ботинки, которые носил Элтон Джон, когда он выступал на своих рок-эн-рольных концертах. И что очень интересно, когда он ходил в этих ботинках, все самые ценные информации в мире создавались, и они все соединяли многие вещи, которые разрывали политические границы и индустриальные границы, они создали интернет таким путем, посредством которого мы можем соединиться все друг с другом сегодня. Итак, давайте поговорим о платформе как об определении. Я дам вам несколько определений «платформы». Если вы изобретаете платформу внутри вашей компании, вы должны использовать сложное определение платформы. Что это такое? Это интегрированное приложение, которое создает или позволяет вам создать целостный клиентский опыт, который контролируется компанией или владельцем. То есть вы создаете условия для многих людей, которые могут привносить в разработку этой платформы. Но там есть определенная частная технология в ядре, иначе вы не сможете ее защитить, потому что люди будут ее копировать. Но там соединяется большое количество компаний и сервисов с сети других бизнес-партнеров. И это то, что вы должны создавать под этой крышкой. Если вы хотите создать интересную, важную платформу, это то, что вы должны создать внутри вашей компании. Но если вы хотите создать что-то, что полюбят люди, это то же самое, но давайте посмотрим с точки зрения преимуществ для клиентов. Что великолепного в этой платформе? Прежде всего, она должна быть очень простой для пользователей, которые выполняют сложные задачи. В этом-то суть: легко понять и легко работать с ней. Давайте посмотрим на некоторые примеры: это самые успешные платформы в мире сегодня. И люди по всему миру через интернет входят на эти платформы, миллиарды долларов тратятся на эти платформы, и это самые популярные B2B платформы в мире.

Вы наверняка используете каждую из них каждый день, даже не знаете то, что вы используете их. И самая дешевая из них стоит $10 млрд, это ее себестоимость. Если вы подумаете о них как о платформах, а не как о продуктах, это большое количество ярких идей, которые были способны изменить мир. Когда вы поступаете таким образом, когда вы поступаете правильно, когда вы объединяете платформы, когда вы понимаете межплатформенные смещения, что меняется? Что постоянно будет отличаться от этой точки, следующей точки развития мира? Это когда вы соединяете платформу с чем-то ценным. В моем опыте это самый сложный вопрос, который необходимо задавать лидерам компании, но и также самый важный вопрос. Если вы посмотрите, как вы тратите свои деньги, сравните это со всеми вашими конкурентами в тех же секторах экономики, как они тратят деньги, то вы сможете нарисовать график вот как раз в этих трех цветовых кодировках. Иногда лидер может смещаться с платформы центрической, фокусирующейся на продуктах, на бизнес-центричность или на опытоцентричность для конечных клиентов. Я считаю, что это немножечко абстрактно, немножечко сложно понять эту концепцию. Может быть, гораздо легче это понять визуально.

Давайте посмотрим на пример из крупнейших мировых онлайн ретейлеров — компанию Amazon. В 1994 году, когда они начали свою работу, это был огромный книжный магазин. Через несколько лет в 2003 году это был самый продвинутый книжный магазин, умный: «подбери и отправь». А сейчас, господа, массивный, компьютеризированный, который соединен с большим количеством движков — это вот Amazon сегодня. Они продают уже не физические книги, но цифровые книги и цифровые файлы. Вы должны быть готовы, что в вашей индустрии, каковой бы она ни была, ваше смещение может быть тоже таким же технологичным, поэтому когда вы задаете вопросы, я хочу провести еще один последний яркий, новый путь, как необходимо мыслить и понимать инновации. Это то, каким образом инновации создаются, упрощаются, становятся более систематичными и простыми и, честно говоря, более легкими для понимания и создания другими людьми в мире. Мы можем подумать об этом как о кирпичике Lego, который вы можете использовать для того, чтобы создавать свои собственные прорывные технологии, ваши гениальные новые продукты. И давайте поясним, как все это работает. Одна из вещей, которые мои коллеги мониторили по всему миру на протяжении последних нескольких лет и анализировали вот эти десяти типов инноваций… Да, сложно вам будет прочитать этот слайд. Что здесь очень важно, так это то, что этот список на сегодняшний день включает 112 стратегий, которые используются по всему миру в этих десяти типах инноваций. И вот необходимо об этом думать следующим образом: когда вы понимаете эти общие стратегии правильно, вы можете использовать такие игровые карточки, и это потрясающе. Сейчас возможно играть в покерную игру инноваций. Вы можете взять любую проблему, которую вы пытаетесь заново изобрести, взять карточку, которая даст вам полностью новый путь размышлений об этой проблеме.

Итак, давайте посмотрим, к примеру, на самый ценный бизнес в мире. На сегодняшний день это Apple. Когда вы посмотрите на него с точки зрения типов инноваций, он включает в себя девять типов инноваций по созданию своих компьютеров, iPod, iPhone, iPad. Они делают их удовольствием для людей, которые ими пользуются в мире, но здесь это то, что вы получаете, когда разбиваете ее на модулярный уровень восприятия. То есть фактически то, что вы получаете в свои руки, — это 15 различных тактик, которые используются компанией Apple. И если вы хотите создать подобный продукт в России или дублировать такую же модульную функциональность и достичь чего-то подобного с точки зрения опыта экосистемы, которая была создана Apple, сделав ее самой ценной компанией в мире, или вы хотите привнести в систему здравоохранения для 170 млн людей в России через 13 временных зон вашей потрясающей большой страны, как, например, система Aravind Eye Care System — система здравоохранения, сложная система лазерного оперирования глаз. Они сделали этот бизнес прибыльным, это стало стоить $10 за глаз, и все равно это прибыльно. В Америке эта операция стоит примерно $1200 за глаз. Но если возьмем те типы инноваций, которые были включены этой компанией, — пять тактик использовались этой компанией, вы можете использовать их для того, чтобы сделать низкостоимостное оперирование доступным где бы это ни было возможно по всей стране или по всему континенту, который из себя представляет Россия, и сделать этот бизнес все равно прибыльным.

Когда вы будете думать об индустриальной компании… Эта компания — самый большой производитель подшипников. Они производят подшипники на основании высокотехнологических систем для мельниц, для добывающих систем, где им нужно молоть руду. И когда создаются такие постоянные производственные системы, например, целлюлозно-бумажное производство, это стоит $50 тыс. за каждый такой подшипник. Что Timken смог сделать, он смог предсказать, когда каждый из сотен тысяч подшипников придет в негодность, и он менял их вот как раз их в циклы остановки. Может быть, это кажется не инновацией, но предикативная аналитика систем производства в России понизит ваши производственные затраты и позволит работать вам более эффективно.

Или вы посмотрите на компанию Amazon Web Services. Больше, чем книги, потому что Amazon сейчас продает инновации для компаний стартапов для того, чтобы создавать лучший веб-опыт. 70% стартапов в Соединенных Штатах Америки используют Amazon для создания своих программных средств. Когда они только запустили эти продукты, если вы хотели создавать облачные инфраструктурные продукты для того, чтобы быстрее запускать свой бизнес, вам необходимо было следовать этим восьми модульным тактикам, как в Amazon, чтобы достичь этих результатов.

Поэтому я надеюсь, вы видите, что инновации движутся во многих направлениях. И суть лидера, который создает новые платформы, — он должен упрощать для людей сложные задачи, и с модульностью эта система упрощается еще больше. Благодаря дисциплине, благодаря инженерному превосходству, вы можете достигать новых путей инноваций. Вы можете проводить мозговые атаки и создавать прорывные технологии, поэтому, дамы и господа, это новое смещение во всем мире. Мы живем в 21 веке, и это упрощает нашу работу в инновациях, делает их более надежными и более быстрыми. Вы будете двигаться по этой туманной дороге и думать, что же там за углом, но очень важно понимать, что инновации можно делать смело, двигаясь вперед, систематически. Мои коллеги, которые мониторят здесь в данный момент, готовы с радостью поделиться с вами этой информацией, с лидерами Digital October. Для нас большая честь работать с вами, поэтому, если вы хотите получить эти слайды, мы отправим их вам. Вы можете зайти на эту ссылку на экране, можете сделать фотографию этой ссылки со своей камеры и можете закачать те слайды, которые я опубликовал для вас для того, чтобы вы могли читать их и создавать собственные инновации и материализовать их. Для меня была большая честь проводить презентацию в Digital October, я хотел бы быть с вами здесь лично. Благодарю вас за возможность, которую вы предоставили мне, чтобы я мог поделиться с вами этой информацией.

ВЕДУЩИЙ: Ларри, спасибо большое. К сожалению, у нас было всего лишь 30 минут на эту лекцию. Я считаю, я готова слушать вас веками. А сейчас — я переключусь сначала на русский язык — вы сможете слышать наш синхронный перевод в том числе. Вас волновал этот вопрос, насколько я помню. Уважаемые коллеги, настало время вопросов для нашего уважаемого гостя. Пожалуйста, поднимайте руку. Для того, чтобы камера могла сфокусироваться на вашем лице, пожалуйста, вставайте и представьтесь перед тем, как задать вопрос.

Было все настолько понятно, что ни у кого нет вопросов, Ларри. Вот, вижу один.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Меня зовут Николай Медулов. Благодарю вас за вашу презентацию, она была великолепная. Я верю, что мы все почувствовали вашу энергию. Мой вопрос: что вы думаете о краудсорсинге как источнике идей для инноваций? Что вы думаете об этом? И не кажется ли вам, что нам нужна новая платформа в мире для того, чтобы использовать модель краудсорсинга, или у нас уже достаточно программных платформ для использования этой методологии?

ЛАРРИ КИЛИ: Краудсорсинг является очень важным, это то, что мы рассматриваем как один из 12 типов открытых инноваций. Причина, почему я использую YouTube как один из примеров — это является великолепным примером краудсорсинга. Другие инновации в этом пространстве включают сетевые и более 700 тыс. ученых, которые каждый день делятся информацией, как минимум раз в неделю на интернет-сайте, который называется Innocentive. Это открытый краудсорсинговый сервис для решения технических проблем учеными. В Соединенных Штатах Америки одним из самых популярных сайтов является Kickstarter, который позволяет людям генерировать свои личные идеи, рассказывая просто истории. Он привлекает различные идеи, он уже привлек более миллиона. Примерно $5 млн, иногда до $10 млн финансирования нужно на каждую идею для того, чтобы люди свои яркие идеи могли продвигать. Поэтому краудсорсинг является великолепной платформой. Поэтому если у вас будет достаточно дисциплины, если вы будете создавать интересные, вовлекающие интернет-сайты в России подобного типа, будет лучше для вас. И один из самых лучших экспертов открытых инноваций — это мой партнер Фрэнс Бейлон. Он является главой по операционной деятельности в важной американской инновационной компании Express Foundation. Они решают многие аэрокосмические проблемы. Потрясающе рассматривать создание интернет-сайтов и открытых платформ, которые позволяют людям со всего мира объединяться вместе для того, чтобы получать доступ к источникам финансирования и делиться идеями, получать финансирование развития этих людей для того, чтобы заслужить и привлечь внимание со всего мира. И это гораздо более легкий путь для того, чтобы увидеть, преуспеет или не преуспеет идея для совместного проведения исследования, особенно очень дорогих исследований, которые раньше требовали много времени. Спасибо. Ларри.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Спасибо за лекцию большое, было довольно-таки интересно, но очень сжато и относительно непонятно. Но у меня такой вопрос. Меня зовут Кирилл Лаптев. Если говорить проще, я новатор, занимаюсь внедрением инноваций в сфере энергетики и в сфере экологии. У меня так вопрос: у нас в России был такой замечательный человек, который придумал теорию решения изобретательских задач. Вот вы знаете такую технологию создания инноваций, как ТРИЗ? Я не знаю, как у вас в Америке это звучит, но знакомы с технологией ТРИЗ? Если расшифровать, «решение изобретательских задач».

ЛАРРИ КИЛИ: Я знаком с технологией ТРИЗ, я преподаю ее многим нашим студентам в области инжиниринга и дизайна. Это одна из самых лучших систем в мире, единственная система в мире, которая создана для экстремально сложных подходов. И в вашей части мира единственная эквивалентная американская стратегия называется «структурное планирование». В любом из этих двух подходов, если у вас возникает очень сложная проблема, когда она слишком сложна для определенной группы людей вне зависимости от ума, для того, чтобы поддерживать всю эту информацию в своих умах, вам абсолютно необходима сложная методология для управления такими сложными системами. И две самые лучшие системы — это ТРИЗ и структурное планирование. ТРИЗ разработан в России, structural planning — в Чикаго. Я обожаю обе системы, я преподаю обе системы, и я очень счастлив признать тот факт, что ТРИЗ был первым инновационным систематизированным подходом к созданию новых инженерных систем. В бывших советских странах для создания авиакосмических программ, для других инновационных оборонных систем ТРИЗ находится в сердце управления сложнейшими системами, поэтому для меня большая честь признавать ту роль, которую она сыграла во всем мире, и признать, насколько важна эта система, и также большая честь преподавать эту систему. Спасибо.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Спасибо за вашу презентацию. У меня есть один вопрос. Может ли какая-то конкретная компания быть успешной, если она использует только один тип инноваций, исключая остальные девять?

ЛАРРИ КИЛИ: Правительства иногда могут быть успешны, используя только один тип инноваций. Наверняка некоторые люди в этой комнате будут благодарны, если правительство будет использовать вообще какие-либо инновации, но нам необходимо думать об этом следующим образом. Вам необходимо использовать более глубокую инновацию, чем те, против кого вы конкурируете. Правило «большого пальца» заключается в том, что если вы хотите изменить мир, вы должны использовать пять и более инноваций, вы можете изменить категорию по всему миру, но если вы беспокоитесь о локальной конкуренции, скажем, против какого-либо розничного магазина или кого-то в области финансовых услуг, вам необходимо использовать больше инноваций, чем используют они. Поэтому ответ на ваш вопрос относительно прост. Если все, с кем вы конкурируете, используют одну инновацию, используйте две-три, но если вы хотите создать, как «Газпром» создал компанию, которая меняет весь мир, вам необходимо использовать пять-шесть и более типов инноваций. Именно таким образом можно создать что-то глобальное, полезное и то, что меняет платформу для всех.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо, Ларри, еще один вопрос. Пожалуйста.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Спасибо большое за вашу презентацию. Вы упомянули, что один из факторов инноваций — это защита авторских прав. Что вы думаете, каковы перспективы России по причине того, что очень много пиратской продукции распространяется в этой стране? Люди не любят использовать лицензированные программы здесь. Итак, что необходимо делать на уровне правительства для того, чтобы защищать интеллектуальную собственность лучше? Спасибо.

ЛАРРИ КИЛИ: Воровство интеллектуальной собственности, как, наверное, все признают в этой комнате, является опасностью для инноваций во всем мире. Люди заслуживает того, чтобы защищать свои инновации, и правительства должны прилагать больше усилий для их защиты. Когда они будут поступать таким образом, они увидят больше инноваций, а не меньше. Я общался когда-то с Биллом Гейтсом, когда он мне с таким юмором сказал, что мы обнаружили, что мы продаем одну копию программы, которую мы разрабатываем, в Китае. То есть он говорил о вызовах, которые лежат перед интеллектуальной собственностью в Китае для того, чтобы остаться в бизнесе в той части мира. Но что я хочу, чтобы вы поняли: когда вы думаете об инновации так, как я о ней говорил, истина заключается в том, что техническое ядро и вот эта интеллектуальная собственность в сердце инновации важна, но мала. Она мала, она представляет всего 2% целостной инновации. Потому что вот эти модульные подходы к инновациям, которые я показывал вам в конце своего быстрого доклада, прежде всего касаются того понимания, что если вы окружите себя или вот это маленькое технологическое преимущество большим количеством вещей, которые достаточно сложны, которые дают великолепный опыт, вы получаете новый вид защиты, вы получаете защиту популярностью, получаете защиту людей, которые уважают вас, которые любят делать бизнес с вами, и мир инноваций меньше говорит о легальной защите и больше — о смелости, о том, чтобы быть умнее, быстрее, смелее, менять вещи более надежно и быстрее, чем другие. Поэтому клиенты любят работать с вами. На моем опыте в современные дни это самый умный подход к защите.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Ларри, спасибо большое за вашу презентацию. У меня есть вопрос. Можете вы назвать несколько правительственных структур, скажем, в США, которые успешно используют инновации?

ЛАРРИ КИЛИ: Потрясающий вопрос. Не слишком много американских правительственных структур, самые лучшие из них в Канаде, особенно в таких местах, как Торонто и особенно также в Сингапуре, поэтому если вы исследуете правительственные инновации, посмотрите на Канаду и на Сингапур для того, чтобы увидеть наилучшее использование ими инноваций. В Соединенных Штатах Америки есть определенные организации, которые достаточно инновационные, особенно DARPA или ARPA — это два места, которые в оборонной сети должны защищать интернет. И эти два направления выполняют свою работу великолепно в области инноваций, особенно, как в первом вопросе я говорил, с помощью методологии открытых инноваций. Также вы увидите очень много инноваций в Соединенных Штатах Америки на уровне локальных правительств, потому что они могут себе позволить делать что-то по-другому, поэтому происходит большая революция в локальных правительствах, лучшая самоорганизация для того, чтобы упростить гражданам выполнять свою работу вместо того, чтобы ходить по каким-то офисам, делать все это через интернет. Чем быстрее вы сможете это сделать, чем лучше вы это сделаете, тем лучше для ваших граждан. Еще эволюция в том, что граждане сами создают инновации для правительства. Поэтому в целом ряде городов, как, например, Сан-Франциско, Чикаго, Лос-Анджелесе, Нью-Йорке, они обладают самыми лучшими дата-центрами, ЦОДами, и люди могут загружать свои программы. В Лондоне это также великолепно осуществляется, и в Нью-Йорке, и в Сан-Франциско, в частности, граждане сами создают приложения для правительства Сан-Франциско, для того чтобы помочь городу отслеживать, скажем, каждый парк, знать, где нужно ремонтировать скамейки. Потрясающе, когда граждане сами создают инновации, которые правительства даже не знают, как разрабатывать или финансировать. Просто отдавая данные бесплатно, граждане делают потрясающие вещи.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуй, Ларри. Василий Гатов. Я хотел бы последовать вашему докладу неким высказыванием. У меня есть вопрос. Ваша модель очень позитивна, и фактически она говорит о позитивных вещах, но там меньше говорится о вызовах, которые брошены компаниям обществом, правительством, муниципальными властями, с которыми они сталкиваются, когда они осуществляют инновации. И вы не говорили ничего о противостоянии инновациям, которое просто потрясающее, оно великое. Во всей стране оно разбивает мир на цифровой и социальный. Можете немножко коснуться этого вопроса?

ЛАРРИ КИЛИ: Я бы с удовольствием поговорил об этом, это очень умный вопрос. Спасибо.

Юлия сказала, что моя презентация была очень короткой. Я должен сказать, если бы вы были моими студентами, я бы загрузил вас 6-7-8 часами лекций по этой же теме, но если я смогу дать короткий ответ, длинный ответ, конечно, умнее. Да, вы правы. Организация нуждается в помощи в области инноваций. Те, кто сопротивляется инновациям... Да, сопротивление иногда большое. Когда я представлял вам свою презентацию сегодня, это такой простой подход для авторинга инноваций, как создавать инновации — на первом месте. Но имеется дополнительная презентация, которую используют многие компании для того, чтобы попытаться убедить себя в том, что инновации были бы ожидаемыми, нежели чтобы люди им сопротивлялись. Потому что когда вы думаете об инновациях, мы все теоретически поощряем их, но на практике мы возвращаем мир к привычным стезям, поэтому, если мы хотим, чтобы колесо начало крутиться... Да, конечно, мы любим телевизионные шоу, которые мы смотрели вчера, любим одевать одежду, которую мы носили вчера, ходим в рестораны, в которые мы ходили вчера и так далее, и так далее, и тому подобное. И мир живет также. И поэтому что делают умные компании? Они создают новую прослойку для того, чтобы поощрять людей, которые будут настаивать, чтобы старшее руководство участвовало в инновациях с помощью определенного количества инноваций в течение года. О чем я говорил в своей презентации сегодня, это о том, чтобы вы поняли новую технику для создания инноваций, но также необходима техника поощрения инноваций, поэтому одна подталкивает инновацию снизу — другая тянет инновацию сверху. Наилучшая компания, которая делает это с двух сторон, — это General Electric и Джеффри Иммельт. Их генеральный директор создает целый ряд поощрений, он требует, чтобы все подразделения, все руководители подразделений создавали инновации. Следующий пример — это IBM со своей программой Smart Planet, которая сделала компанию глобальным источником продвинутых технологий в области компьютерных наук, и это требуется в каждом бизнес-подразделении компании по всему миру. Поэтому, когда мы учимся создавать снизу и поощрять эту инновацию сверху, это является ключом к развитию инноваций, чтобы они были надежными и быстрыми, а не редкими и случайными.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуй, Ларри, меня зовут Тимофей. Мне понравилась ваша лекция. У меня есть два вопроса. Прежде всего, имеете ли вы ваш веб-сайт или блог в интернете? И во-вторых, вы сказали, что успех инновации состоит из тех же кирпичиков, из одинаковых кирпичиков. Есть ли какая-то наука, которая исследует причины успеха инновации? Спасибо большое.

ЛАРРИ КИЛИ: Спасибо за интересный вопрос. Наш интернет-сайт связан с тем, о чем я говорил: www.doblin.com — и вы найдете миллионы часов исследований, которые бесплатно отдаются всему миру. Все наши исследования об инновациях находятся на этом интернет-сайте, и когда люди начинают понимать эту информацию, это большая честь для нас. Также мы опубликовали книгу о десяти типах инноваций. И последний вопрос, который вы задали, также очень важный вопрос. Существует ли наука, которая исследует вот эти модули инноваций и к какому успеху они приводят? Что мы делаем сейчас с библиотечными учеными и с технологами? Мы пытаемся систематизировать и идентифицировать различные стратегии в мире. Мы делали первую такую работу девять месяцев назад, мы нашли уже 104. Мы продолжаем эту работу, очень глубоко исследуем новую тактику, которая возникает по всему миру. Мы уже имеем где-то 112, поэтому новые тактики не так часто создаются, но они создаются, и мы в компании Doblin отслеживаем их всех вместе с нашими аналитическими экспертами, и мы раздаем эту информацию всему миру, поэтому вы можете найти эту информацию на нашем сайте. Вам не нужно заново проводить это исследование. Но конечно, хотелось бы, чтобы и другие проводили исследования, новые тактики не так часто генерируются, потому что они очень дорогие в разработке. Но самый лучший путь к тому, чтобы прогрессировать быстро, это знать те тактики, которые уже используются, и они сейчас становятся более дешевыми в реализации.

ВЕДУЩИЙ: Ларри, спасибо большое. И у меня есть вопрос от наших друзей из Дагестана. Помимо того, что мы смотрим вас здесь в Москве, у нас есть очень много людей со всей России, которые смотрят вас в режиме онлайн. У нас примерно 100 человек в Дагестане. Они находятся в инновационном технологическом центре там, и они хотят задать вопрос. Директор центра — Руслан Осмаров — хочет задать вам вопрос. Имеются ли бизнес модели, которые вы можете использовать в своем бизнесе, которые увеличивают инновации в компании, помогают им расти, развиваться?

ЛАРРИ КИЛИ: Добрый вечер, Дагестан. Спасибо за участие. Да, существует большое количество моделей, которые увеличивают вероятность инноваций. Прежде всего, они касаются поощрения инноваций сверху и создания определенной матричной структуры, которая к этому подходит. Поэтому большинство компаний, которые не знают об инновационной матрице, или знают хотя бы один из блоков, обладают очень плохой матрицей инноваций для того, чтобы измерить то, что поступает от них, как от новаторов, на протяжении последних лет. Поэтому истина заключается в том, что это очень важный вопрос. Существует 62 или 63 различных матрицы инноваций. Нет необходимости использовать все, но необходимо найти определенный кластер из 4-5-6 различных основных матриц, которые вы можете использовать для собственных инноваций. У нас, говоря о бизнес-модели, мы говорим, что это набор матриц. К примеру, какое количество концепций вы разработали на протяжении последних пяти лет, которые очень быстро ускорили и увеличили количество пользователей вашей платформы? Это, например, матрица распространения платформы. Я люблю смотреть на подобные матрицы, на подобные измерения, потому что, когда мы посмотрим на те изменения, которые происходят в нашей жизни, инновационные последствия заключаются в том, что мы создаем новые платформы, и важность матрицы этого заключается в том, сколько людей использует вашу платформу, внутри ли они вашей компании, вне они вашей компании. Это также является одним из примеров, может быть, не бизнес-модели, но того, каким образом вы можете измерять успех ваших инноваций. И также существуют определенные бухгалтерские практики, которые также поощряют инновацию или борются с инновацией в рамках каждой определенной компании. И в рамках каждой компании есть поощрения идеи — и это становится все более и более экстремально важным для многих компаний. Помимо этого, то, о чем я говорил ранее — это модель в General Electric, где старшее руководство требует каждый год, чтобы было создано как минимум 3-4 прорывные технологии, они спонсируют их, поэтому это очень важно. Поэтому все подразделения компании General Electric работают с молодыми людьми, с избранными молодыми людьми, которые станут будущими лидерами для того, чтобы создавать новые прототипы бизнеса и продуктов. Если вы являетесь лидерами бизнеса и вы хотите развивать свой бизнес сегодня, многие скажут этому «нет», потому что они говорят: «Большое количество изобретений не генерирует прибыли сейчас», — но если вы будете требовать этого от подразделений и будете говорить подразделениям, что да, может быть, вы не получите свой бонус, не получите повышение, если вы не создаете помимо основного бизнеса дополнительный, потому что это может вернуться к нам через многие годы, и тогда, если вы так не поступаете, вы не сделаете инновации частью компании. Многие лидеры со всего мира звонят мне, говорят: «Можешь помочь нам создать культуру инновации?» Знаете, это неправильный подход. Я думаю, как об этом нужно думать, — это создавать компетенции в области инноваций. Для того, чтобы больше людей было заинтересовано в создании инноваций, вы должны спонсировать эти инновации внутри корпорации, чтобы это происходило более надежно и стандартно, и тогда вы начнете получать более прорывные, более яркие прорывы и технологии, будете получать их надежно и часто. Это путь XXI века.

ВЕДУЩИЙ: Спасибо, Ларри. Спасибо от меня и спасибо от Дагестана.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуйте, Ларри, спасибо вам большое. У меня есть следующий вопрос. Вы говорили о модульной структуре инноваций, которую я понимаю как нечто, что необходимо анализировать, каким образом различные пути работают в организации. И на основании этого вы получили этот модуль. Принимая во внимание скорость изменений и сложность этих изменений, и масштабы этих изменений, как вы видите, как эта модульная модель будет развиваться в следующие 3-5 лет и будет ли она развиваться? Какие-то компоненты будут становиться более важными, какие-то будут меняться. То есть, какая ваша оценка или прогноз следующих 3-5 лет, и как эта модульная структура будет развиваться?

ЛАРРИ КИЛИ: Какой интересный вопрос. Да, она будет меняться двумя путями. Прежде всего, люди, которые будут больше и больше осознавать идею множественности инноваций, научатся использовать эту модульную структуру. Когда они научатся ее использовать, мы увидим революцию в демократизации инноваций, они будут более надежными, более дешевыми, легче для людей будет делать прорывные инновации. Малое количество институтов в мире, умных институтов, ученых, инновационных институтов, как, например, мы в нашей команде, будут продолжать исследовать эти протоколы, методики, техники и надежность инновационных путей развития с более глубоким уровнем анализа и повторяемости, какие древовидные структуры можно создавать из этого, и мы создаем новые дисциплины в области инноваций с точки зрения развития науки. Может быть, часто, может быть, не очень часто мы обнаруживаем. Может быть, раз в месяц, раз в два месяца мы обнаруживаем новую тактику и добавляем ее вот в склад уже 112 известных тактик, поэтому думайте об этом как о двустороннем изменении. Самое быстрое изменение — это будет то, что люди начнут применять вот эту науку об инновации, более медленно будет дисциплинировано небольшое количество ученых, которые будут увеличивать понимание методологии инноваций. Она меняется медленно — эта наука об инновациях, но то, что будет меняться быстро, это применение этой науки об инновациях. Поэтому была создана теория прорывных инноваций уже 11 лет назад. Прорывные инновации демократизируют экспорт-визу, то, что раньше было очень дорого, сложно найти, сейчас это становится чем-то стандартным и доступным, и это тот момент, в который мы живем сейчас в области науки инновации. Раньше что-то было очень сложно создавать компании, как Google, IBM, Twitter, а сейчас эти технологии становятся все более доступными. Как только люди будут знать об этих десяти типах инновации, они будут создавать новые платформы, а не продукты, они будут создавать те платформы на основании использования вот этих кирпичиков, которые уже известны, которые легко совместимы в рамках программных систем, в рамках бизнеса различного типа и уровней.

ВЕДУЩИЙ: Благодарю вас, Ларри. К сожалению, последний вопрос.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА: Здравствуй, Ларри, благодарю тебя за твою лекцию. Для меня была огромная честь присутствовать на лекции, у меня есть один вопрос о российском рынке. По вашему личному мнению, с точки зрения доступности молодых специалистов, что является наиболее привлекательным направлением для российского рынка? Это развитие тяжелых индустрий или какое-то другое направление, маркетинговое исследование?

ЛАРРИ КИЛИ: Я не уверен, что я обладаю достаточной глубиной экспертизы, чтобы ответить на ваш вопрос правильно. У меня есть коллеги в компании, которые исследуют ваш рынок, но, что я могу сказать, это то, что в сердце всех великих инноваций, прежде всего, улучшение жизни людей. И что я вижу везде по всему миру, включая также Соединенные Штаты Америки, это то, что практически жизни всех людей могут динамично и надежно улучшаться с помощью инноваций. Поэтому на сегодняшний день я рассматриваю историю. И вот сильной стороной России была тяжелая индустрия. Если посмотрите на достижения «Газпрома», которые цитировал у вас, и на другие примеры великолепных инженерных достижений, никто не является более продвинутым в этой области, чем Россия. Поэтому вы должны гордиться этим и продвигаться в этих направлениях развития общества. Но лично я также посмотрел бы на области такие, как здравоохранение, я посмотрел бы на области, как доступ к интернету, к образованию, к системам транспорта. Задайте себе вопрос, что вы можете сделать, чтобы значительным образом улучшить жизнь людей в этих областях. Мой учитель Даблин сказал, что если хотите решать самые важные дизайнерские проблемы в мире, посмотрите на структуры правительств Соединенных Штатов Америки. Называется coming police. Такие вещи, как энергетика, транспорт, здравоохранение, доступное жилье, оборона и другие вопросы, являются важными. И вот доктор Даблин учил меня, что в любой момент времени есть определенная политик, который возглавляет эти направления деятельности. Но на самом деле он не знает, куда двигаться. Вот самые важные проблемы должны решаться вместе с ними систематично и надежно, поэтому я хотел бы сказать вам: используйте вот эти новые подходы XXI века в области инноваций и делайте все, что необходимо сделать с вашей стороны для того, чтобы надежно и систематически увеличивать качество жизни людей в России. Они будут благодарны вам, и вы обнаружите, что это приятно и важно, это самая сложная работа, в которой вы будете участвовать, но вы будете ее любить просто потому, что люди будут благодарны за эту работу, потому что это действительно улучшает жизнь. И еще один важный источник удовольствия для меня — это создание инновационных систем в местах, как, например, клиника для мужчин. Она была создана на основе неприбыльных госпиталей. 20 млн пациентов в год эта сеть клиник принимает. Они попросили меня, как можно сделать, чтобы достичь 200 млн пациентов в год. Для меня большая привилегия подумать об их инновационных вызовах каждый день. Я надеюсь, что та работа, которую вы будете делать, что вы найдете ее настолько же вдохновляющей, настолько же жизненно изменяющей, важной с точки зрения тех людей в мире, для которых вы должны улучшить жизнь. Это потрясающая работа и важная работа. И когда вы думаете о ней, либо эти инновации происходят от правительства, частной индустрии или от частно-правительственного партнерства, а также от увеличивающейся осведомленности граждан. Очень важно использовать новые подходы к инновациям и дать эти инновации в руки людей, чтобы они сами начали менять свою жизнь. Это потрясающая работа в сердце новой эры XXI века, века инноваций. Благодарю вас за привилегию делать презентацию в Digital October, спасибо большое.

ВЕДУЩИЙ: Ларри, спасибо большое.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com