Digital October

Fuckup Nights Moscow Движение Fuckup Nights Moscow

Приглашаем вас для обсуждения наиболее ярких провалов и историй неудач

Agile Business Conference Конференция Agile Business Conference

Гибкие подходы в управлении в различных сферах бизнеса

Глобальный форум здоровья «Сила жизни» форум Глобальный форум здоровья «Сила жизни»

Теоретические и практические семинары

Лекция Верна Харниша. Лучше меньше, чем больше

27 марта 2012

27 марта в Digital October прочитал лекцию известный наставник бизнесменов, основатель и глава американской компании Gazelles Inc. Верн Харниш. На примере таких гигантов как Apple, Facebook и Google он рассказал, как правильно строить большую компанию с нуля, и поделился, казалось бы, парадоксальным правилом создания успешного крупного бизнеса – для того чтобы больше зарабатывать, надо меньше работать.

ВЕРН ХАРНИШ: Добро пожаловать. Я сейчас вывел на экран свою любимую цитату. Действительно, нас окружают джунгли. И во всех странах есть интерес к тем компаниям, которые я называю газелями. То есть быстро растущие, гибко адаптированные компании.

30 лет назад, когда мы создавали мою компанию, быть молодым предпринимателем было не модно. Стив Джобс, наверное, был одним из первых пионеров в этой области, одним из первых, кто показал, что это интересно и привлекательно. Что это увлекательная карьера. Наверное, его успех, среди прочего, объясняется высочайшей концентрацией его усилий.

Может быть, вы помните фильм, в котором была сцена, где Стив Джобс говорил, что мы уйдем из всех этих бизнесов и перестанем заниматься сканерами, планшетами, будем производить 2 модели ноутбука и 2 модели десктопов.

Итак, очень жестко задав фокус внимания, он поднял компанию с колен и вывел на отметку в $5 млрд капитализации. Потом уже пошли Iphone, Ipad, капитализация докарабкалась сначала до $20 млрд, а сейчас Apple, как вы знаете, является самой дорогой компанией в мире.

Действительно, для того, чтобы добиться успеха нужно уметь концентрировать усилия. Жаль, что Джобс ушел из жизни в конце прошлого года, но мы до сих пор можем чему-то у него учиться.

Во-первых, нужно учиться тому, что работая над устранением каких-то проблем, решая амбициозные задачи, нужно делать особый упор на устранение узких мест в вашей системе. Ну, и еще он конечно своим примером показал, что не надо курить, что курение, все-таки, вредно.

Я в своей книге писал о том, как важно иметь не слишком много приоритетов, не больше 5. Сначала я предлагал выбрать 5 приоритетов, потом я решил, что достаточно 3-х. Сейчас мне кажется, что любая компания должна очень хорошо понимать под каким одним знаменем она будет собирать весь свой персонал.

Стив Джобс каждый день в течении 6 месяцев подготовки к запуску AppStore посвящал 3 часа своего времени контролю за этим проектом. Я думаю это важный для нас с вами вывод. Выявив, определив самое главное направление своей деятельности в среднесрочной перспективе, вы должны им заниматься. Каждый день часа по 3.

Я недавно написал очередную статью в Fortune про Facebook. Нас удивило то, что Цукерберг всех собрал в белом большом шатре и вместо того чтобы, как мы ожидали, долго рассказывать про IPO, он рассказывал о тех приоритетах, которые он видит в работе компании на 2012 год. IPO он упомянул, но мимоходом.

И мне кажется, что несмотря на то, что многое меняется в нашем быстро развивающемся мире, какие-то основные идеи, основные принципы успеха меняются очень медленно. Здесь хочется процитировать исследование немцев, согласно которым успех предпринимателя, в первую очередь, зависит от его способности самостоятельно тянуть маркетинговый и инновационный воз. Именно поэтому я регулярно задаюсь вопросом, сколько своего времени я посвящаю маркетингу, инновациям. И сколько времени я трачу на сидение в PowerPoint.

Недавно мы проводили мероприятие с главным технологом Спейсекс, и мне кажется, что предприниматели, подобные этому технологу, должны максимум своего времени уделять как раз технологическим вопросам. Об этом писал мой коллега, главный редактор журнала Fortune Адам Лашински в своей книге Inside Apple.

Какую же методологию мы предлагаем?

Во-первых, мы понимаем, что для успеха предпринимателю очень важно иметь определенную свободу, и такую свободу вам может дать рутина, как это ни странно. Часто предприниматели начинают свои проекты, продолжая работать на дядю. 12 часов на себя, 6 на дядю, и очень скоро собственный проект теряет всякую привлекательность при таком графике.

Это один из моих первых студентов MIT Алан Руди. Он руководил небольшой фармацевтической компанией, которая занималась дистрибуцией средств от диабета. Он работал по 80 часов в неделю, а компания никак не могла сдвинуться с мертвой точки. Мы с ним какое то время поработали и в итоге он смог сократить свои временные затраты на управление компанией с 80 до 8 часов. Соответственно, у него появилось около 40 часов на то, чтобы заниматься маркетингом, параллельно оборот компании подпрыгнул с $60 до $80 млн. Потом он компанию продал и теперь использует те же самые инструменты, которым мы его научили для того, чтобы покупать маленькие компании и выводить их на новый стратосферический уровень и затем продавать. С этой точки зрения он является серийным предпринимателем, так как делает это постоянно.

Очень важно найти способ кардинального, процентов на 80 сокращения времени, которое у вас отнимает управление процессом так, чтобы вы могли непосредственно заниматься взаимодействием с рынком, заниматься маркетингом или инновациями. В то время как ваши подчиненные могли бы взять на себя, какие-то бэк-офисные функции.

Очень часто у молодых предпринимателей бывает, что каждый сотрудник компании это якорь, который за собой приходится тащить по песку. В то время как люди, которых вы берете к себе на работу, должны, по сути, своим ветром надувать ваши паруса. Действительно, если ваша молодая компания не обеспечивает того, что вы видели на предыдущем экране, значит не понятно, что вы делаете. Потому что молодые, маленькие компании должны быть гибче, динамичнее, эффективнее, чем компании крупные.

Во-первых, начинающим предпринимателям нельзя ошибаться, принимая основные решения про людей. Будь то ваши сотрудники, ваши партнеры, ваши поставщики. Потом было бы здорово разработать хорошую стратегию, которая тем лучше, чем она реалистичнее. Но самое главное, о чем должен помнить молодой предприниматель, так это о массах ловушек ликвидности. Потому что отсутствие кэша топит большинство молодых компаний.

Здесь вы видите кривую достижения выдающихся результатов. Начиная с того, что у нас дисциплинированный персонал, который дисциплинированно генерирует идеи, дальше их дисциплинированно реализует. И тут сразу приходит в голову Цукерберг, который несмотря на свой возраст является одним из самых системно мыслящих, дисциплинированных, в хорошем смысле этого слова, предпринимателей.

В некоторых случаях мы даже сталкиваемся с предпринимателями, которые говорят, что их успех был бы невозможен без радикальной дисциплины.

Итак, без людей трудно разработать стратегию. Стратегия объясняет, откуда у вас будут браться выручка и рост. Правильно ее исполнение дает вам прибыль и высвобождает какую-то долю свободного времени. Все элементы этой модели тесно друг с другом взаимосвязаны, как связаны кости и сухожилия. Если вы сталкиваетесь с проблемами на любом из этих четырех уровней, будьте готовы к тому, что корневой причиной этой проблемы может быть что-то другое, на другом этапе.

Скажем, может быть у вас плохая стратегия, возможно, она плохая потому, что ее плохо реализуют, а плохо ее реализуют, например, неправильно подобранные сотрудники. Может быть сотрудники правильные, но нет денег на то, чтобы ее правильно реализовать.

Наша организация хорошо известная инструментом под названием стратегический план в одну страницу, который мы с вами сегодня будем использовать. Еще у нас есть несколько инструментов, есть контрольный список реализации, есть форма для расчета денежных потоков. Все это можно совершенно бесплатно скачать с нашего сайта, но времени у нас не много и хочется его по максимуму посвятить обсуждению стратегии.

Вам всем раздали наш новый инструмент под названием 7 страт или 7 уровней. По сути это ответ на 7 стратегических вопросов. Мне кажется, что нам было бы полезно сейчас обсудить использование этого инструмента, чтобы у вас была возможность протестировать при помощи этого инструмента собственную стратегию. Кстати, если вы изучаете стратегию, могу порекомендовать хорошую книгу одного из своих студентов. Она вышла в прошлом году и, на мой взгляд, очень хорошо резюмирует большинство работ в этой области.

Давайте сначала разберемся с термином стратегическое планирование.

Во-первых, давайте договоримся о том, что это отвратительная, уродливая фраза. По сути, нужно говорить, что это 2 разных вида деятельности, реализуемых разными людьми. С одной стороны есть какая-то стратегическая работа, которая в случае с Apple выполнялась Стивом Джобсом и очень ограниченным кругом ближайших советников. Стив Джобс не верил в пользу фокус групп. Но при этом очень много общался с рядовыми пользователями, отвечал на письма, присутствовал при обработке звонков call-центра, много времени проводил в магазинах. Но с другой стороны у стратегов есть тактики, люди, которые реализуют стратегию и планируют ее реализацию поэтапно. Это основная часть сотрудников вашей компании. Давайте рассмотрим все 7 этапов по очереди. По ходу заполнения формы нам придется ответить на 7 вопросов.

Во-первых, какую поляну вы хотите за собой застолбить на рынке. Что именно обещает ваш бренд. Есть ли у вас каталитический механизм, если есть, то какой. Четвертым пунктом мы с вами прописываем стратегию одной фразой, коротко. Если вы не можете ее сформулировать, значит ее нет. Дальше мы прописываем, как мы будем отстраиваться от конкурентов. Мы часто используем такой термин, как фактор X. Под ним мы понимаем какое-то уникальное конкурентное преимущество, дающее вам огромный рычаг, огромный рывок вперед, который при этом очень трудно скопировать конкурентам. Ну, и наконец, какая у вас большая амбициозная цель. Дальше было бы здорово вывести один собственный ключевой показатель эффективности, по которому мы будем круче всех в своей отрасли, который при этом будет осмысленным и адекватным.

В качестве примера мы можем рассмотреть компанию BuildDirect. Американская компания, которая занимается поставкой стройматериалов, но выполняет это по-другому. Она стала по сути Amazon в области стройматериалов. Компания работает с 2003 года, их оборот порядка $40 млн в год. Но у них амбициозные задачи выйти на несколько миллиардов к 2023 году.

С каким одним или двумя словами вы хотите ассоциироваться. Вот, скажем, Google у всех ассоциируется со словом поиск. До прихода Goggle на этот рынок со словом поиска ассоциировался Yahoo, и именно это объясняет основные проблемы Yahoo.

Денис Кроули, один из основателей Foursquare, заявил, что они хотят, чтобы у всех словосочетание check in, т. е. регистрация, ассоциировалась именно с его сервисом. Вот и вам нужно подумать, какое слово станет вашим собственным. Компания Volvo не может застолбить за собой слово автомобиль, но на много десятилетий застолбила за собой слово безопасность. BMW застолбила за собой driving experience. Я стараюсь за собой застолбить 2 слова Growth Guy. Чувак по росту. Как проверить застолбили вы за собой поляну или нет? Прежде всего можно таким образом попробовать себя поискать в интернете. Меня таким образом в интернете, к сожалению, никто не ищет.

Хочу рассказать вам о лучшем кейсе в этой области. Книга Германа Саймона, на мой взгляд лучшая. Если не знаете, что читать, читайте Hidden Champions. Эта книга даже лучше, чем моя. Моя на втором месте в моем собственном табеле о рангах. Он пишет о семейных компаниях, которым принадлежат 50-60-70% глобальных рынков. Это при том, что в некоторых из этих семейных компаний может работать 5, 6, 8 человек. Они все равно при этом доминируют на глобальном рынке.

Здесь хороший кейс, о котором я хотел вам рассказать, он взят именно из этой книги. История посвящена компании Winterhalter, которая занимается производством посудомоечных машин для коммерческого, корпоративного сегмента. Если вы начнете искать по словосочетанию коммерческие посудомоечные машины, вы найдете сотни различных компаний. Однако руководитель компании Winterhalter нашел уникальное решение. Здесь показано 5 сегментов, в которых они работают. Посудомоечные машины для больниц, школ, частного сектора, организаций. Они решили сделать упор только на одном сегменте HoReCa – на ресторанах. Понятно, что у этих сегментов разные потребности. В школах нужно один раз после перемены загрузить 200 тарелок и помыть. Но если что-то сломается, у вас есть целый день на починку. В больницах все по-другому и т. д. Это рынок, на котором важно не только, чтобы посуда чисто мылась, но и чтобы машина выглядела чисто. Более того в ресторанах посудомоечная техника должна работать безотказно. Как известно, большинство молодых компаний не готова предложить полностью законченного решения. Отвлекаются на что-то, времени не хватает. Winterhalter решила, что они все продадут, оставят только один сегмент, посудомоечные машины для ресторанов и гостиниц. И приложат все усилия, чтобы посуда и сама техника были максимально чистыми и не требовали какого-то особого ухода, и всегда выглядела красиво. Этой компании принадлежит 65% рынка в этом сегменте. Т. е. вы понимаете, любой McDonald’s, KFC, любой ресторан AmRest, это очень крупный холдинг в восточной Европе, ни в одной из этих компаний вы не найдете техники конкурента Winterhalter. Это небольшой сегмент посудомоечного рынка, но свой сегмент они оккупировали прочно. Если вы забьете в поиск посудомоечная машина для ресторана, большинство хитов, которые вы получите, будет связано с Winterhalter.

В первые годы у вас скорее всего будет много проблем, может не хватать денег или чего-то еще. Здесь нужна настойчивость. Нужна смелость, чтобы отказаться от того, что не приносит вам прибыль. Очень часто компании оставляют неприбыльные бизнесы, обманывая себя. Говоря, нет, мы не можем от этого отказаться, это стратегически важно. Это в большинстве случаев обман.

Вот хорошо знакомый россиянам бренд Kаrcher. Очень часто на волне успеха компании начинают диверсифицироваться. Запустив десктоп, они начинают производить ноутбуки или что-то еще. Компания Karcher сделала ровно противоположное. Она никогда не отказывалась от своего основного рынка и вместо того, чтобы диверсифицироваться она скорее углубляла свою продуктовую фокусировку.

Как вы думаете, какова доля Apple по всем продуктовым линейкам? Понятно, что в смартфонах она побольше, чем в ПК. На сегодняшний день она составляет менее 10%. Другое дело, что на Apple приходится более 50% суммарной чистой прибыли этой отрасли. Таким образом, далеко не все из оставшихся 90% зарабатывают деньги. Это очень важно для предпринимателей, они должны находить самые прибыльные ниши и столбить их за собой. Самым популярным бизнесом последних лет стал бизнес, связанный с водой, и конечно застолбить за собой всю водную поляну невозможно. Показанный здесь предприниматель решил застолбить за собой тему улучшенной воды. Enchanced water по-английски.

Когда вы найдете для себя свою уникальную формулу, свою словесную комбинацию ее нужно будет регулярно скармливать СМИ. Дириус Бикоф сделал это очень эффективно и поэтому сейчас он очень тесно ассоциируется с этим словосочетанием. В течение многих лет на этом рынке, точно так же, как на рынке безалкогольных напитков доминировали Coca-Cola и Pepsi. Дариус Бикоф смог создать для себя новый сегмент, застолбить его за собой. Затем столкнуть лбами Coca-Cola и Pepsi и продаться победителю за $4 млрд.

Первая страна, на которую мы вышли за пределами США 10 лет назад, была Малайзия. Это получилось чисто случайно, нас туда вытащил клиент. У нашего клиента в Малайзии есть бизнес по доставке еды из ресторанов, в которых нет собственной службы доставки. Наш клиент решил, что ему абсолютно необходимо застолбить за собой эту нишу. Если вы в малазийском поисковике начнете искать доставку еды из ресторана, его компании будут первыми среди первых 7 хитов. Однако выяснилось, что далеко не все ищут доставку пищи или еды. В большинстве случаев люди ищут доставку пиццы, а эта поляна давно уже оккупирована брендом Dominos. Наш клиент Марк выпустил энное количество видео роликов, в которых с юмором сравнил собственные службы доставки пиццы с доставкой Dominos. И теперь понемножку начал вытеснять словосочетание доставка пиццы из голов малазийцев. Точнее вытеснять Dominos и внедрять название собственной службы. Другое дело, что это также подтолкнуло и продажи Pizza Hut.

Выбрав свои слова, вы должны помнить, что, как говорится, мы то, что мы едим. Так и здесь мы то, что мы публикуем. Вы должны начать ковровые бомбардировки рынка и СМИ различными информационными продуктами, которыми вы будет постоянно о напоминать рынку о том, что вот эти два слова ваши.

Итак, вернемся к BuildDirect. Никто понятное дело не будет искать что-нибудь в интернете с такими словами. Поэтому компания выделила для себя около тысячи категорий стройматериалов, расставила приоритеты и выделила одну категорию, как наиболее важную для себя. А именно — покрытия для полов. Чаще всего ищут каменные полы, плитку, ковры, деревянный ламинат. Соответственно, из более чем 1000 категорий эта компания выбрала для себя одну общую категорию, 4 подкатегории и стала их столбить за собой. Выпустила энное количество видеороликов, в которых объясняется, как подбирать тот или иной тип пола. Все это видимо делалось с прицелом на поисковую оптимизацию. Так, чтобы аналитические движки поисковых сайтов начали чаще ассоциировать BuildDirect с конкретными продуктовыми категориями.

Почему рынок должен поверить вам? Почему клиент должен покупать ваш ламинат, а не чужой ламинат? Я время от времени буду ссылаться на книги, которые мне кажутся очень полезными. Очень хорошая книга Роберта Блума. Ему совсем недавно исполнилось 80 лет. Он раньше возглавлял маркетинговое агентство Publicis. Он написал отличную книгу под названием «Inside advantage». Наше второе правило предполагает однозначный ответ на вопрос, кому мы пытаемся продать свою продукцию или услуги. Дальше вы отвечаете на вопрос. Что именно вы продаете, какой товар или услугу. Большинство решений о покупке сначала принимается в сердце и только потом доходит до головы. Хорошим примером будет Facebook, который в первую очередь задействует наши эмоции и только потом ассоциируется с какими-то прагматическими выгодами и преимуществами.

Определив аудиторию, определив продукт, вы должны решить, что вы будете обещать этой аудитории. Ваши обещания должны быть измеримы. Именно об этом у нас четвертый столбик в таблице, кейс КПЭ, что означает ключевой показатель эффективности.

В случае с BuildDirect, одним из таких обещаний была лучшая цена, они гарантировали преимущество в цене порядка 40-50%. Второе обещание — лучший сервис, которое потом разбивалось на энное количество конкретных метрик. Скажем, сколько времени уходит у клиента на то, чтобы выбрать тот или иной продукт, и за сколько минут и секунд наши консультанты объяснять вам по телефону, какой продукт вам подходит лучше всего. Ну и простота оформления заказа, которую вы сами отлично знаете по большинству приличных интернет-магазинов.

Вам очень важно решить для себя, что движет вашими клиентами, что определяет их решение о покупке. Давать обещания очень легко, любое обещание нужно подкреплять и нужно потом выполнять. Кстати, нужно сказать, что этот кейс я описал в одной статье. Статью всегда можно найти в интернете.

Здесь я использую термин каталитический механизм, который подцепил у Джима Коллинза. Предположим, что человек нашел наш сервис в Google, видит, что компания обещает скидку 40-50%, вроде бы все рады. Однако всегда есть опасения, что вы доставите мне ламинат и окажется, что он какой-то не такой. То ли цвет неправильный, то ли качество не нравится. Т.е нам необходимо, поняв, что есть такая проблема, попытаться ее сразу устранить. Именно поэтому мы и пишем сверху — гарантия возврата денег в течение 30 дней. Если вы решите нам все вернуть, мы берем обратную отгрузку и доставку на себя. Мы ее оплачиваем. Кстати, компания Оracle, одна из наиболее успешных современных технологических компаний, также успешно использовала подобные обещания в течение многих лет. Оracle печатает свою рекламу на задней стороне четвертой страницы Fortune. В частности, там есть такое смелое обещание, что если вы поставите какую-то важную систему на Оracle, она будет работать вдвое быстрее, если нет, приходите к нам, Ларри вам лично отпишет денег. Сейчас Оracle обещает, что покупая сервер Оracle, а не сервер IBM, вы получаете восьмикратное преимущество по соотношению цена — скорость. Если нет — мы обещаем вам возврат денег.

Для того чтобы застолбить за собой поляну, сейчас вы можете активно использовать средства социальных медиа. Для того чтобы и вправду въесться в мозг своих потенциальных клиентов вам нужно давать актуальные, адекватные обещания и выполнять их.

Кстати говоря, вышла хорошая книга доктора Франса Фрая буквально пару недель назад. На мой взгляд, это один из лучших стратегов из Гарварда. Книга называется «Нестандартный сервис» («Uncommon Service»). Он пишет о том, что очень часто у вашей продукции есть какая-то особенность, которая очень бесит ваших клиентов. Все остальное должно радовать клиента. Но на этой дихотомии, на этой разнице есть масса хороших сторон и одна возмутительная, вроде закрытых стандартов. Вы можете скачать в iTunes музыку, которую вы вряд ли сможете еще где-то произвести. Этот негатив прощают, поскольку есть масса плюсов. Ни одна другая компания на этом рынке ни Microsoft, ни Google не пытается даже лезть на этот рынок.

Компания South West Airlines в свое время заявляла, что никто не может заранее забронировать место у нас на борту. Можно купить билет, но место вы получите в соответствии с тем, когда вы придете на регистрацию. Конечно, это бесило американцев, но учитывая все плюсы этой компании, они на это закрыли глаза. Сейчас капитализация компании составляет несколько миллиардов долларов.

Сейчас мы поговорим о компании RackSpace, которая занимается хостинговыми услугами. И вот интересно, что они обещают. Они обещают качественную поддержку, понимая, что дело сейчас не в серверах, а в качестве поддержки. Компания намеренно предлагает серверы не самого высокого качества, это не современные, не самые быстрые, не самые эффективные сервера. Однако никто не может их переплюнуть по качеству поддержки.

Это вопрос для вас. Можете ли вы придумать какую-то фишку своего продукта, на которой вы сможете зарабатывать много денег, которая будет искренне бесить ваших клиентов и которая будет более чем перевешиваться плюсами?

Понятное дело, то о чем мы с вами говорим, что нужно придумать какую-то ядовитую пилюлю, не стоит озвучивать на пресс-конференции. Люди сами потом догадаются. Говорить о том, что вы сделали это намеренно, недальновидно. Здесь хочется вспомнить Майкла Портера. Сразу вспоминается статья в Harvard Business Review 1996 года под названием «Что такое стратегия». Я рекомендую всем читать эту статью в обязательном порядке раз в год. Она не устаревает. Масса компаний пытается застолбить за собой одни и те же слова, дают одни и те же обещания. Это глупо! Стратегия должна отвечать на вопрос «Как?» Как вы выстраиваете свой бизнес, как вы работаете по-другому. Давайте вернемся к BuildDirect. Многие фишки этой компании стали копировать их конкуренты. Никто не смог сделать все это одновременно. Предположим, вы хотите крутейший ламинат с 50-процентной скидкой, мы обещаем вернуть деньги в течение 30 дней, если вам что-то не понравится. Но мы рассчитываем, что вы будете покупать, как минимум палету. Из чего можно сделать вывод, что скорее всего вы ремонтируете не собственный дом, а чужой и большой. Стоит напомнить, что существует огромное количество мелких производителей ламината, которых и не знает рынок. Точно так же, как есть масса неплохих писателей книг по бизнесу, которых никто не покупает, потому что они не попадают в топ-чарты Amazon. Второй минус этой компании в том, что у них практически нет известных брендов в ассортименте. И в кредит мы никому ничего не продаем. Даже если вы крупнейшая строительная компания. В итоге получается очень нестандартная стратегия, которую никто и не решается копировать.

Вы можете спросить, почему BuidDirect не возражает тому, что я на каждой лекции рассказываю об их стратегии. Да потому, что у них есть секрет, которого нет у других компаний. Они нашли свой кратный фактор, фактор Х.

Прежде, чем я объясню, о чем идет речь, я приведу другой пример. Баррэт Эрсек даже не закончил школу. Не закончив старшие классы средней школы, он пошел в MIT, его не взяли. У него был собственный бизнес по продаже газонокосилок. На его сайте написан основной слоган, который и стал обещанием его бренда. Никаких сорняков, никакой головной боли. В общем, мы решили, что его надо пустить учиться в MIT. Он не торговал газонокосилками, а предлагал свои услуги по кошению газонов. Он нашел свое уникальное преимущество по сравнению с конкурентами. Подумайте, есть ли какой-то процесс в вашей отрасли, характерный для всех, который занимает много времени или стоит много денег? Можете ли вы как-то это узкое место устранить? Если да, то вы сразу получаете огромное техническое преимущество. Если вы не знаете такого узкого места в вашей отрасли, вы можете прийти на отраслевую конференцию и просто прочитать программу. По названиям секций вы поймете, какие есть проблемы. У Баррэта Эрсека, как-то ушло 5 недель на то, чтобы найти очередного клиента. Привлечение клиента стоило ему 5 недель и $350. Он пришел к выводу, что если он найдет способ находить клиента раз в 7-10 быстрее, у него уйдут проблемы с наличностью. Он изменил модель привлечения клиентов, апробировал ее в других городах, в частности в Балтиморе, и нашел 6000 клиентов примерно за 5 недель. В первый год у него было 6000 клиентов, на следующий 12000. Еще через год он включил свою маркетинговую машину вновь, увеличив число клиентов до 25000. Выключил маркетинговую машину, поняв, что не сможет обслужить больше клиентов. Через какое-то время вновь включил ее и увеличил свою клиентскую базу до 50000.

контакты

119072, Москва, Берсеневская набережная, 6, стр.3

+7 (499) 963–31–10
+7 (985) 766–19–25
do@digitaloctober.com